1樓：你大爺
企業實施erp的目的是提升和解放生產力。但是，由於新技術發展中的不完善性，當前企業實施erp中的風險很大。相當一批企業拿錢打了水瓢。
這其中固然可能有多種原因，但，其中一個非常重要的問題是沒有注意強化財務總監的作用 一、企業應認識和把握erp實施中的風險 erp在中國已經實施了近20年。這期間，中國企業種種erp的實踐，可以說「無一成功」。應用erp的企業達2600多家，近80億元的投入打了水漂」。
可惜，八十億元買來的教訓並沒有引起人們的深思和警覺。 自2023年的春天以來，中國的erp市場又一次火了起來。 剎時間，erp似乎成了中國網路經濟發展程序中的一支強心劑；一根救命稻草；一種最時髦的招牌。
在這種對新技術的燥熱中，許多人只講500百強中採用erp的成功案例，不講大量失敗的教訓。只宣揚erp體現的先進管理理念，不介紹erp實施中的巨大風險，誤導了很多企業家。他們懷著能夠進入erp仙境的真誠願望，傾其所有，上馬erp。
其結果，多數成為了erp神壇上的祭品。 慘痛的現實告訴我們：必須研究配置核心技術過程中的風險。
erp的風險主要表現在以下三方面： 1、 從erp自身看：存在著潛在不成熟風險 軟體的成熟性是軟體商業化的基礎。
國際上，工業研究表明：erp專案70%以上都不成功。成本平均超預算240％，除錯時間普遍超計劃。
經過這些年的探索，erp的成功範例開始增多。但就整體而言。成功率依然只有三成多。
七成的實施單位依然在交學費。這表明：erp軟體就整體而言，並未完全成熟。
這種不成熟性，突出表現在兩方面： 其一：功能可用性不足 軟體工程學告訴我們：
任何軟體必須具有可用性。可是70%以上的erp系統，沒有達到軟體商預定的可用目標。 福克斯·梅亞曾經是美國最大的藥品分銷商之一，年營業收入超過50億美元。
該公司投入了兩年半的時間和一億美元資金，上馬erp，不但沒有使業務取得改進，還帶來了資訊處理上無盡的問題，公司最後不得不宣告破產，留下的只是合作雙方未結的官司。 當前，國內erp功能先天不足的問題更加突出。一些財務軟體和供銷存軟體，「一變臉」，就楞說是erp。
根本沒有對生產或管理流程進行「過程控制」和「過程管理」的邏輯設計。甚或有的erp的設計和程式設計人員還不懂得軟體工程學和iso9000的過程控制理論，因此，推向市場的erp軟體必然具有先天性的「營養不良」症。在這種情況下，軟體商種種滿足企業需求的承諾，只能成為虛假的大話。
其二：軟體自身缺陷過多 按理說，像erp這樣的資源計劃管理軟體，必須經過應用考核和驗證實驗。但是，我國尚沒有相應的市場準入前嚴格的質量審查。
因此，一些erp軟體進入市場時，就「胎裡帶」了相當多的不足和缺陷。例如，有的竟然沒有事務處理程式；再如，某erp軟體，卻不能正常的處理應收、應付款。國外進口的erp軟體，不僅也有把酸棗說成蜜桔的情況，更有的根本就沒有「先行付貨，銷後逐步結帳」這樣完全中國化的處理程式。
企業買了這樣的軟體，只能成為無盡修改的實驗廠，反覆掏錢的倒黴蛋。 2、從執行環境看：存在著執行期風險 erp進入執行期，並不是專案風險的化解，而是專案風險的重點轉移和延續。
無數鮮活的案例告訴我們：約一半左右的專案會在實施中流產或失敗。 新產品在安裝使用中需要一個除錯期。
但除錯周期過長等於把軟體生產中的除錯階段轉移到使用者身上，使生產和銷售過程成了實驗和研發過程。這是任何一個企業都無法承受的。然而資料顯示：
當前，erp軟體的平均除錯周期在6－18個月。這樣長的除錯過程，已經接近或超過了軟體的生產過程。突出的反映和表現了erp軟體的不成熟性。
長春市某汽配廠，年產值超過12 億元。花了一年半時間，耗費了近千萬資金，引進了erp後，即陷入了除錯的「馬拉松」之中。不但沒有改善經營，反而使產值、利潤下降了39%。
以至該廠領導人嘆息地說：「是erp拖垮了我們」。 德勤在對財富500強中的64家公司的調查中發現：
四分之一企業的經營業績，在erp系統執行後，曾經歷了一個下滑期。 特別是：許多的erp系統，需要在「二次開發」中「改程式」。
在保持原程式的完整性的前提下，又進行必要的、有限度的修改，修改後又要繼續保持其穩定性，是很難的。 企業中許多資訊孤島，在和erp整合時，也會發生很多介面上的困難。 再加上，長期以來，外國公司負責實施的員工，往往外語水平高，實施技能低。
國內公司的員工，多有較強的程式設計能力，管理整合能力又不足。這兩種傾向造成的erp實施人員素質缺失的情況，就更加無法去把握erp專案的程序。造成專案超期是在所難免的事情。
3、 從實施主體看：存在著領導思想錯位風險 在erp實施中，相當多的企業領導認為，erp專案是高新技術，企業不大懂，只需要做好配合就行了。其實，這樣的想法和作法都潛在了巨大的風險。
企業是實施erp專案的主體。必須在專案實施中處於主導的地位。真正發揮領導、組織、排程作用。
可是，相當一部分應用企業大權旁落，只是簽字掏錢者。以至「專案方案無審定，專案進度無要求，專案延期不過問，專案超支無考評「。使erp專案變成了「稀鬆工程」，「馬拉松工程」。
這種主體領導能力的不強，也是相當一些企業erp失敗的一個重要原因。 其實，網路經濟發展到今天，一個重要變化：就是企業主體地位的轉變。
廣大企業和企業家正由被動消費變成主動消費。正昂首闊步的成為資訊消費的主體。 反應這種變化的典型案例是奧克斯集團。
奧克斯在erp失敗案例的警示聲中，毅然投資2500萬上馬erp並一舉獲得成功。其祕密**和基本經驗，就是資訊化專案中的主體意識和主體的戰略定位。 二、上馬erp必須充分發揮財務總監的作用 實踐告訴我們：
企業上馬erp的過程是在配置核心技術的過程。這期間，必然會出現某些不適應性。只有調動各種管理要素，運用多種管理職能，不斷的調整這種不適應性，創造一種積極的平衡，才能形成一種增量保障能力，保障企業發展戰略的有效實施和落實。
1、 只有發揮財務總監的作用，才能提升整合管理能力 鑑於前一段erp發展中的大量問題，我國已經建立並實施了資訊化專案監理制。但從實踐看，效果並不理想。許多業主單位，對如何引進監理機制，怎樣發揮監理的協調和監督作用，還很不明確。
某些監理公司，也還缺少可操作性的監控手段和監控能力。以至監而不理，見而不問，應見而不見；應理而不理的情況大量存在，經常發生。特別是erp專案實施中資金管理黑洞的問題根本沒有得到有效的控制和解決。
這一情況說明；在進行核心技術的配置的過程中，只加強過程控制而不進行財務監管是不行的。必須在進行過程控制的同時加強財務監管，形成一個多維管理要素的整合管理能力，才能取得配置新技術的最佳效果，提升企業的競爭力。 2、以最佳方式配置核心技術，必須加強財務監管力度 我們常說：
財務總監要「明確而有效地控制每一項資金的運用」。 但是，怎麼才能做到明確和有效呢？ 1、 要控制成本的隱性擴張 相當多實施erp的企業，成本處於隱性擴張中，不斷遇到的問題和對軟體不斷的修改形成了一個怪圈。
使erp專案成本形成一種無限膨脹的「無底洞」。拖得企業無法承受。 這，除了軟體不成熟的無控因素外，所有的都是可控因素。
之所以形成隱性變數成本，其中一個重要原因，是一些軟體商予留了「獲利的偷手」。專案進展到一半，上不去又下不來，要多少錢，企業就得給多少錢？！ 其實，這是一個不攻自破的二難推理：
要是erp具有控制成本的先進性，就應該能對專案的成本進行控制；要是erp不能控制自己的實施成本，那就說明erp軟體不具有控制成本的功能。 因此，財務總監在erp專案實施中，要敢於用軟體本身的「事前計劃，事中控制，事後反饋」的原則進行控制和管理，堵死上馬erp工程成本隱性增長的黑洞！ 2、 控制資金撥付的合理性 控制專案中的資金撥付是財務總監的一項重要職責。
也是規避和減少專案風險的重要措施。根據經驗，主要應控制四個環節。 1）預先撥付，要控制方案的完整性。
定製開發的erp，一般軟體商都要求在合同簽訂後要預付一定的專案資金。財務總監可以而且應該審查專案實施方案的完整性。把好這個第一道關口。
最近，it168組織專家對25000個資訊化方案進行審查表明：50％的方案不具備方案的要件。很多方案只是一個軟體說明書。
方案中沒有實施計劃，驗收標準，培訓安排。沒有監理方對方案的審定意見書和方案商的修正補充方案。在沒有專案要件的情況下，撥付資金勢必存在很大風險。
2）中期撥款要控制進度的符合性； 就國內情況而言，一般有中期付款的約定。 中期監控制的重點是： 專案進度和計劃的符合性； 相互關聯環節之間的符合性。
由於erp專案進度的伸縮性是很大的。相當一些財務總監實踐中往往感到不好辦。其實，這裡只要抓住三個環節就行了：
第一：抓軟體商提交的進度報告； 第二：抓監理人員監控進度的驗證報告； 第三：
抓本單位專案負責人的進度確認報告。 三個報告之間應該有一致性和關聯性。驗證情況和三個報告應該作為專案進度的重要見證和依據。
並應按「受控」檔案存檔備查。 3）後期撥款應控制專案的驗證性和穩定性 專案完工，實施方應提交專案完工報告；監理方應提出完整的專案監理報告；監理報告中應就專案的功能、安全穩定情況進行驗證性使用情況的說明。本公司應提交專案試執行的穩定性執行報告。
驗證不合格的不能進行專案驗收。 4）控制重複計費的可能性 重複性計費是一些不講商譽的軟體商多收費的一種花花點子。也是造成erp費用高的重要原因。
重複性計費一般在四種情況下發生： 混淆定型模組功能和新增開發功能的界限； 多報二次開發工作量； 延長除錯周期； 模糊應該服務範圍和擴充套件服務範圍的界限。 只要財務總監瞭解和把握了這些內涵，就能把住資金流向的又一道關口。
總之，財務總監在erp實施中的作用是非常重要的。只要我們不斷探索，就一定能為提升企業競爭能力發揮更大的作用。
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