1樓：強者
海爾的營銷戰略:
1、先難後易：先抓「客戶」 後攻「對手」。
海爾總裁張瑞敏多年來的每個成功，其最根本依靠的一條是，永遠不對顧客說「不」，永遠把邁克爾·波特競爭模型（它包括「對手」即同行、潛在競爭者，替代品競爭者、**商和客戶五個競爭物件）中的「顧客」奉為「上帝」；視作最重要的、第一位需要攻下來的「敵人」。因為只有「攻佔」了客戶的心，才有可能戰勝「對手」。
2、先難後易：先攻佔制高點再及其它。
在作為被攻佔的客戶、客戶群市場選擇上，海爾同樣實施「先難後易」的策略。這就是，在深入有效市場調研、市場細分基礎上，先進攻最難攻打的「客戶群」，待「最難客戶群」攻打下來之後，再攻較容易攻打的客戶群。在全國範圍內先攻打上海、北京、廣州，然後再攻打其它市場。
在國際範圍則先攻打德國、美國市場，然後再拓展到其它國際市場，其優越性是顯然的。因為大體說來，消費時尚亦有一個梯度傳遞效應。
3、先難後易：先把握戰略樞紐再及其它。
***在總結勝利經驗時指出：要打勝仗，應當從戰略樞紐上把握戰役；從戰役樞紐上把握戰鬥動作。張瑞敏之「先難後易」實質上正是這樣把握事物之樞紐、大系統，然後再攻具體細節、子系統的。
比如，按照他的3個1／3大戰略思路，第一個是先在美國實現了國際化，即在這樣一個國家打造了包括設計、製造、銷售三個中心在內整合為一體的「美國海爾」。這一舉措的實質在於，它最先抓住了現代市場化、資本化經濟最發達，企業市場化機制最完備的因素；抓住了海爾走向國際化的當代最高戰略樞紐，具有空前重大的意義和作用。這樣做：
（1）有利於在全球範圍內進行資源配置；（2）可以最及時、有效而科學地抓住當地資訊流、資金流、物流；（3）有利於最早抓住新的業態形式，加快向資訊化跨越的步伐。
4、先難後易：先抓「能力」，後抓規模。
經驗一再證明，幹企業，一個極其重要的道理必須明瞭，這就是企業能力（尤其是核心能力）是買不來的；能從市場上買來的，只能是資源。而企業之能否生成，長大，又主要是靠能力，而不是靠資源。***在《論持久戰》中提出的一個重要的論點是：
向上的東西表現在質上；向下的東西表現在量上。「先難後易」作為張瑞敏的卓越思維模式尤其表現為在其長期的戰略發展思路上，始終堅持先抓人的素質、企業能力，尤其是核心能力的升級換代；後抓企業發展規模，即先「抓強」而後「抓大」。
5、先難後易：先抓「心勝」，後抓「物勝」。
要贏得客戶，第一位的是「心勝」，即在心理上讓人折服。而要心理上的真正折服，那就不僅只是一般的產品***些，或者技術水平高些就可以達到的事情；它必須是從產品質量，到服務，到品牌等等在同客戶互動關係中，所有要素之整合令顧客滿意，才能達到。海爾從一開始就貫徹張首席的「賣信譽不賣產品」的營銷宗旨。
而其核心之點在於，時時刻刻以贏得人心作為首位的準則，而其關鍵就尤其體現在服務上。
2樓：匿名使用者
全心全意
傾心傾力
民族驕傲
鼎力挺之
簡單、單純生產生產優勢之外，當真，離開事實的世界第一，要有第二個起飛平臺了。
請結合公司戰略經濟學的知識談談你對海爾成功的理解。
3樓：匿名使用者
你問的這個問題真的很難回答，一個公司的成功要具備的因素很多，我只能說一些自己的淺見，1海爾的在初期的時候質量控制的很好，嚴把質量關，還有海爾的售後是公認的牛，可以說是行業類最好的，現在的海爾已經沒有了昔日的威武了
海爾公司發展歷程中做了哪些戰略選擇，實施了哪些戰略，你對這些戰略選擇有何評價？
4樓：匿名使用者
多元化戰略又稱多角化戰略，是指企業同時經營兩種以上基本經濟用途下同的產品或服務的一種發展戰略。多元化戰略是相對企業專業化經營而言的，其內容包括：產品的多元化、市場的多元化，投資區域的多元化和資本的多元化。
採取多元化戰略可以降低企業成本、分散經營風險，提高經營管理的安全性、增強企業在市場上的競爭地位和影響力，實現企業利益的最大化和可持續發展。為此，越來越多的企業爭相實施多元化戰略，然而並不是所有的企業都適合採取多元化戰略，那麼企業如何正確選擇和實施多元化戰略呢？第一，企業要有正確的多元化的動機企業多元化經營的動機應該是為了謀求企業的進一步發展，為了實現企業價值最大化，這樣才能減少多元化決策的盲目性，使其多元化的投資決策能夠符合各方面的利益。
這些管理者可能在以前的經營中取得了一些成績，因而在潛意識中產生了自我膨脹的感覺，對自己的能力產生了不切實際的估計，認為自己無所不能，可以在各個領域都能取得成功，在這種心理狀態的驅使下，當某些領域出現有吸引力的市場機會時，他們便會不顧實際情況而做出進入該領域開展經營活動的決策。企業缺乏約束機制的現狀又使他們的決策往往能夠得以順利實施，從而使企業開始邁出錯誤的一步。第二，確定戰略目標——多元化經營成功的起點企業在選擇多元化經營戰略時，首先應確定戰略目標。
戰略目標的確定不僅決定了投資行業的選擇，而且指導企業在較長時期內的經營和投資方針。缺乏一個明確的多元化經營目標，企業在競爭多變的市場環境中很容易迷失方向，有限的企業資源將最終被耗散在盲目的多元化投資經營和內部的衝突協調之中。總的來說，多元化經營的戰略目標可分為：
加速企業成長；充分利用現有資源和優勢；加強核心競爭力；培育企業新的增長點。這4個目標對企業的含義是迥然不同的，第一種目標強調的是企業資產，經營和盈利規模的擴大，而並不賦予企業明確的產業發展方向；第二種目標是基於各產業間的相似性，這種相似性使得企業的資源和優勢能擴充套件到現有產業之外並得到充分利用；第三種目標是公司必須開展其核心領域以外的產業，通過多元化經營提供多元化的一攬子服務，最終加強其核心競爭力；第四種目標就是要在恰當的時候，將企業引入更具發展潛力的行業而脫離原來、趨於飽和、衰退的行業。第三，選擇戰略模式——多元化經營成功的關鍵 不同的多元化經營戰略模式，對企業經營績效的影響是不同的。
若經營者盲目採用不符合企業實力的多元化戰略模式，不僅會降低企業的投資收益，而且不利於企業內部資源配置。可見，企業在進行多元化經營時，如何選擇一個適合自身發展的戰略模式是至關重要的。這就要求經營者必須掌握每種多元化模式的利弊及其使用條件，根據企業的實際情況進行恰當的選擇。
一般認為，多元化的戰略模式可分為四種型別：中心多樣化、垂直一體化、水平一體化、聯合多樣化。 1．中心多樣化，它是一種增加與企業目前的產品或服務相類似的新產品或服務的增長戰略。
其特點在於新行業與主業有較強的相關性，資源共享，業務協同，有利於企業核心能力培育和發展。缺點是企業的經營風險增大。適用於企業所處的行業處於上升階段時。
2．垂直一體化，它是一種向上下游兩個行業擴充套件企業目前業務的增長戰略。其優點在於降低成本，開發新的市場機會，擴大經營領域。缺點是行業盈利性較低，退出障礙高。
適於高度多樣化，客戶的分散程度較低，新產品佔整個銷售額的百分比較低的企業。 3．水平一體化，它是一種收購企業的競爭對手的增長戰略，通常是通過企業購併實現的。其優點在於易於穩定顧客群。
缺點是企業向其他行業投資，具有一定的風險。適用於具有充足的現金流量以及穩固的核心能力的企業。 4．聯合多樣化，它是一種能夠增加與企業目前的產品或服務顯著不同的新產品或服務的增長戰略。
其優點在於能充分利用資源，開拓市場，增強企業實力。缺點是造成企業規模龐大與管理困難。適用於具有生產、資金、技術、管理等能力優勢的企業。
第四，企業必須擁有必備的資源和實力，並在某一產業領域佔有優勢地位 企業要充分估計自己的實力，進行科學論證，從資源潛力、市場佔有率、市場適應能力等方面進行考慮，絕不能盲目推行多元化經營。因為企業在多元化發展領域由創始到形成利潤增長點需要一段時間。這期間，企業只有保持足夠的資源投入，才能支撐到企業利潤增長的實現。
這些實力主要包括人、財、物的連續投入能力，技術上的生產、開發能力，市場營銷能力，以及擴充套件新產品新市場領域的能力。就市場佔有率而言，當某種產品的市場份額達到25％時，企業便有了影響市場的相當實力，而當達到35％時，企業就幾乎可以左右市場，主導**，進而能獲得超出平均利潤的超額壟斷利潤。因而企業只有在行業中形成較高的市場佔有率時，才能形成相對穩定的競爭優勢。
如果不是這樣，而是一味的追求經營的多元化，其結果不僅不會降低風險，反而有可能因分散投資資源和降解企業原有實力而增大風險。在市場適應能力方面，企業由於實行多元化經營，開發外業產品，從投入市場開始，到產品生產週期的各個階段，都必須具備適應不同的消費層次、不同的**、不同產品之間的平衡能力、不同的產品差別能力、不同的銷售網路及不同的營銷策略等多方位的適應性和內在組織能力。只有這樣，才能夠提高外業產品短期內的市場適應能力並逐步提高利潤水平。
第五，企業應當具有較高的管理水平 實施多元化經營，不僅需要有資源優勢，還應當有管理優勢，後者甚至比前者更重要。隨著企業多元化經營戰略的推進和經營規模的擴大，經營管理問題往往成為企業發展的「瓶頸」。先進的企業管理不僅要求擁有一支精幹、高效的管理隊伍，而且要不斷改善和優化企業的組織管理結構以適應變化的需要。
要防止企業規模擴大後可能出現的「大企業病」，避免因企業組織結構缺陷導致企業步向衰退，必須根據企業規模和企業的發展目標及時、恰當地調整組織結構，使組織結構更好地為企業發展服務。青島海爾在多元化發展過程中，不斷改進組織結構，將直線職能制向事業部制不斷推進，適應了國際化發展戰略對企業組織結構的要求，就是一個成功的典範。 第六，企業實施多元化經營，應做到市場上相關、技術上的協調 多元化經營要注意發揮協調作用，這種協調作用的基礎是產業間的關聯性，產業間的關聯性主要體現在共同的核心技術或共同的市場上。
許多實踐研究表明，實行多元化經營企業如果進入一個與原來產業密切相關的產業的話，其贏利能力要高於進入非相關產業經營的企業。因此，企業在進行多元化經營時，要在市場上具有相關性，只有這樣，才能發揮企業的市場影響力和有效經驗，才能有利於多元化經營的成功。否則，如果企業進入與企業原業務毫不相關的產業的話，需要配備一套新的銷售力量，需要在新的市場上進行經驗的積累，這在競爭激烈、市場變化頻繁的環境下很難成功。
此外，在進行多元化經營時，還應注意技術上的相互協調，技術作為企業形成競爭優勢的首要因素已變得越來越重要。企業的多元化經營產品如果在技術上相互協調，能夠發揮企業的技術優勢，則有利於企業核心技術的培育和核心能力的形成，有利於使多元化經營產業獲得優勢而立足市場。 第七，企業應具有核心競爭能力 企業擁有的核心競爭能力是將可能利用的市場機會轉化為實際的盈利機會的關鍵，是多元化獲得成功的必要保證。
企業核心競爭能力是企業長期發展的產物，具有獨特性、不可仿製性、不可交易性和可擴充套件性等特徵。核心競爭力能使企業保持長期穩定的競爭優勢和獲取穩定的超額利潤，核心競爭力是引導企業取得成功的關鍵。企業進行多元化經營，應是其核心競爭能力的運用、延伸和發揮。
因此，企業開展多元化經營，必須充分考慮核心競爭能力的影響，分析企業核心技術、營銷能力、管理理念和企業文化向相關領域滲透的廣度、深度和關聯性，並研究判斷其機會的大小和風險的高低。
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