1樓：侍芹
華為的激勵制度，他只是一種華為的這個公司，其他的比如說別的公司沒有這種氛圍，也沒有這一種條件，所以沒法去複製。
2樓：匿名使用者
制度可以複製，但效益就不好說了
華為的激勵制度是什麼
3樓：一世明媚
華為公司獨特的激勵機制可以概括為三方面：物質激勵、文化激勵、精神激勵，具體體現在七個方面：
1、建立以自由僱傭為基礎的人力資源管理體系，不搞終身僱傭制。
在2023年通訊市場爆發大戰前，華為的市場體系有30%的人下了崗，其中有曾經立下汗馬功勞而又變為落後者的員工。這一次變革，讓華為人認識到：「在市場一線的人，不允許有思想上、技術上的沉澱。
必須讓最明白的人、最有能力的人來承擔最大的責任。」從此，華為形成了幹部是沒有任期的說法。
2、建立內部勞動市場，允許和鼓勵員工更換工作崗位，實現內部競爭與選擇，促進人才的有效配置，啟用員工，最大限度地發現和開發員工潛能。
3、高工資
華為稱為「三高」企業，指的是高效率、高壓力和高工資。任正非堅信高工資是第一推動力，因而華為提供的是外企般的待遇。除了高工資，還有獎金與**分紅，內部職工的投資回報率每年都超過70%，有時甚至高達80%。
經濟利益是最直接最明顯的激勵方式，高收入是高付出的有效誘因。
4、提供持續的開發培訓
華為實行在職培訓與脫產培訓相結合，自我開發與教育開發相結合的開發方式，讓員工素質適應企業的發展，同時充分讓員工有機會得到個人能力的提高。
5、「公平競爭，不唯學歷，注重實際才幹」
華為看重理論，更看重實際工作能力，大量起用高學歷人才，也提拔讀函大的高中生。在華為有年僅19歲的高階工程師，也有工作七天就提升為高階工程師的。
6、客觀公正的考評
考評工作有著嚴格的標準和程式，是對員工全方面的考評，考核的依據依次是：才能、責任、貢獻、工作態度與風險承諾。
7、知識資本化、知識職權化
華為的員工持股制度，是按知分配的，把員工的知識勞動應得的一部分回報轉化為股權，即轉化為資本，股金的分配又使得由股權轉化來的資本的收益得到體現，通過股權和股金的分配來實現知識資本化。
華為企業文化的公司理念
華為企業文化的公司理念是「狼性文化」可以用這樣的幾個詞語來概括：學習，創新，獲益，團結。
用狼性文化來說，學習和創新代表敏銳的嗅覺，獲益代表進攻精神，而團結就代表群體奮鬥精神。
華為總裁任正非建立了生生不息的華為文化，以企業文化為先導來經營企業，是任正非的基本理念，通過他的一些講話可以幫助我們理解華為文化的內涵。
任正非認為資源是會枯竭的，唯有文化才能生生不息。他說：「人類所佔有的物質資源是有限的，總有一天石油、煤炭、森林、鐵礦會開採光，而唯有知識會越來越多。
華為激勵制度的成功與不足
4樓：勞清涵
華為這個企業是很成功的企業，當然肯定是有不足的地方，需要改進的。
5樓：天天潛水
華為機制或者他的一些制度的話，不能供或者成功與不足的話，都是跟你為一些不同的看法角度來進行了一些品味。
6樓：潤楠廣告工作室
效果就是員工dao都很盡心盡力的工源作，bai公司的效應一直很du好，雖然公司未上市zhi但是確實在穩dao步發展中。
不足之處就是激勵的範圍不是很廣，新加入的員工根本就看不到這種激勵措施，而且領導也未加以說明以後會給到他們什麼，這樣讓新員工覺得很鬱悶。
哪位朋友知道:華為激勵機制tup和esop有什麼區別？謝謝 20
7樓：煙雨翁
esop即飽和配股，每天根據員工級別和績效分配額度，員工需要花錢買，如2023年是7.85每股，每年分紅，一般得15級上才有資格分配；
華為的股權激勵是怎樣的
8樓：華律網
股權激勵是對員工進行長期激勵的一種方法，是企業為了激勵和留住核心人才而推行的一種長期激勵機制。一般情況下股權激勵計劃設計要把握四定：四定：
定量、定人、定價、定時定量：確定持股載體的持股總量及計劃參與人的個人持股數量。對於上市公司全部有效的股權激勵計劃所涉及的標的的**總數累計不得超過公司股本的總額的10%，任何一名激勵物件通過有效的股權激勵計劃獲授的本公司的**累計不得超過公司股本總額的1%，非上市公司可以參照此規定，但不受此規定約束。
定人：確定哪些人員參與持股計劃體系。激勵物件可以是公司的董事，監事，高階管理人員，核心技術（業務）人員，以及公司認為應當激勵的其他員工，但不應當包括獨立董事。
定價：確定持股載體及股權計劃參與人的認購**。上市公司按照有關法規確定行權**或者**購買，而非上市公司定價通常以淨資產作為參考，合理確定激勵物件的轉讓**，一般為不低於每股淨資產。
定時：確定股權計劃參與人持有股權期限，在確定股權激勵中需要把握幾個時間概念，比如授權日、等待期、有效期、行權日、禁售期等。
9樓：張明君律師
您好，您可以詳細描述您的問題。股權激勵是對員工進行長期激勵的一種方法，屬於期權激勵的範疇。是企業為了激勵和留住核心人才，而推行的一種長期激勵機制。
股權激勵(stockholder's rights drive)是一種通過經營者獲得公司股權形式給予企業經營者一定的經濟權利，使他們能夠以股東的身份參與企業決策﹑分享利潤﹑承擔風險，從而勤勉盡責地為公司的長期發展服務的一種激勵方法。
基本模式：（1）業績**
是指在年初確定一個較為合理的業績目標，如果激勵物件到年末時達到預定的目標，則公司授予其一定數量的**或提取一定的獎勵**購買公司**。業績**的流通變現通常有時間和數量限制。
（2）**期權
是指公司授予激勵物件的一種權利，激勵物件可以在規定的時期內以事先確定的**購買一定數量的本公司流通**，也可以放棄這種權利。**期權的行權也有時間和數量限制，且需激勵物件自行為行權支出現金。
（3）虛擬**
是指公司授予激勵物件一種虛擬的**，激勵物件可以據此享受一定數量的分紅權和股價升值收益，但沒有所有權，沒有表決權，不能轉讓和**，在離開企業時自動失效。
（4）**增值權
是指公司授予激勵物件的一種權利，如果公司股價上升，激勵物件可通過行權獲得相應數量的股價升值收益，激勵物件不用為行權付出現金，行權後獲得現金或等值的公司**。
（5）限制性**
是指事先授予激勵物件一定數量的公司**，但對**的**、拋售等有一些特殊限制，一般只有當激勵物件完成特定目標（如扭虧為盈）後，激勵物件才可拋售限制性**並從中獲益。
（6）延期支付
是指公司為激勵物件設計一攬子薪酬收入計劃，其中有一部分屬於股權激勵收入，股權激勵收入不在當年發放，而是按公司**公平市價折算成**數量，在一定期限後，以公司**形式或根據屆時**市值以現金方式支付給激勵物件。
（7）經營者/員工持股
是指讓激勵物件持有一定數量的本公司的**，這些**是公司無償贈與激勵物件的、或者是公司補貼激勵物件購買的、或者是激勵物件自行出資購買的。激勵物件在**升值時可以受益，在**貶值時受到損失。
（8）管理層/員工收購
是指公司管理層或全體員工利用槓桿融資購買本公司的股份，成為公司股東，與其他股東風險共擔、利益共享，從而改變公司的股權結構、控制權結構和資產結構，實現持股經營。
（9）帳面價值增值權
具體分為購買型和虛擬型兩種。購買型是指激勵物件在期初按每股淨資產值實際購買一定數量的公司股份，在期末再按每股淨資產期末值回售給公司。虛擬型是指激勵物件在期初不需支出資金，公司授予激勵物件一定數量的名義股份，在期末根據公司每股淨資產的增量和名義股份的數量來計算激勵物件的收益，並據此向激勵物件支付現金。
如能給出詳細資訊，則可作出更為周詳的回答。
10樓：合眾互聯
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