1樓：茗僧
1、事業部形式
性對獨立經營，單獨核算，並設有相應的之能部門。比如說三星，就有冰箱，顯示器等獨立工廠。
2、虛擬組織形式
可以租用，就不擁有。 戴爾計算機的貼牌模式3、無邊界組織形式
通過組織扁平化來減少指揮鏈，對管理幅度不加限制，取消各種智慧部門，代之以授權的團隊。通用電氣公司努力的方向。
什麼是跨國公司,跨國公司的組織結構和經營戰略.
跨國公司的組織結構及連線紐帶？
2樓：貝晶歡迎妳
1.跨國企業的組織結構特點
組織結構的形式多種多樣，矩陣結構為現今眾多大型組織和跨國企業所採用。尤其是產品部門化和區域部門化相融合的二維矩陣組織，是跨國企業經營的基本模式。區域分公司形成矩陣組織的橫向結構，而產品事業部則形成矩陣組織的縱向結構。
矩陣式組織結構具有靈活、高效、便於資源共享和組織內部溝通等優勢。然而，由於雙重命令鏈的存在，員工往往無所適從，命令統一性消除後，模糊性就大大增加了，容易導致混亂和衝突，使組織內出現爭權奪利的傾向。在矩陣組織中，區域分公司和產品事業部之間的權利爭鬥始終存在，而矩陣式組織也經常在橫向與縱向間搖擺，時而偏重於以區域分公司為主的橫向結構，時而又強調垂直化，使組織向以產品事業部為主的縱向結構轉移。
2.組織結構變化與經濟環境的關係
正因為矩陣組織結構存在這種內在的變動因素，當外界環境變化時，它就有調整的要求。至於為什麼跨國企業在當前經濟低迷時期紛紛採取垂直化整合，轉向縱向為主的組織結構，是與他們的企業戰略密切相關的。下面就從戰略的角度來分析一下矩陣式組織結構的變化與經濟週期變動的關係。
首先，經濟環境變動可能導致企業戰略轉變。
就大型組織而言，企業採取的競爭戰略主要有兩種型別，即成本領先戰略和產品差異化戰略。企業戰略的選擇取決於外部環境的變化，企業必須應付動態的、不確定的環境。隨著內外環境的變化，企業經常會出現這兩種競爭戰略迴圈變換的現象。
在外部經濟環境惡化時，企業的銷售及利潤都會降低，為了減少虧損，要求企業作出快速反應，控制成本，不至於在經濟回暖前耗盡盈餘而破產。在此時，如何有效地控制成本就成為企業關注的首要問題。所以杜絕浪費的成本領先戰略在經濟環境低迷時往往成為企業的首選。
而當外部經濟環境趨好時，市場購買力不斷增長，但競爭者也日益增多，顧客面臨更多的選擇，對產品和服務的要求也就更高，相對而言對**的敏感度則較經濟蕭條時期有所降低。差異化戰略正是通過提供更好的產品或服務贏得顧客信任，從而獲得更高的市場佔有率。所以在經濟環境看好時企業會更多地選擇產品差異化戰略。
其次，組織結構隨企業戰略的改變而變化。
組織結構應該服從於組織戰略。當組織戰略發生了重大變化時，組織結構也應做相應的調整，以支援組織戰略的變化。組織結構如不適應組織戰略，不僅不能為企業成功實施戰略提供有力的支援，還往往會成為戰略推行過程中的阻力。
因此，當經濟環境的變動導致企業戰略發生變化時，組織結構也應隨之改變。至於怎麼「變」，則服從戰略的要求。
橫向為主的組織結構強調區域本地化，各地分公司相對縱向產品線經理具有更大的權力。他們直接接觸到本地的客戶，瞭解當地客戶的特殊需求，為了贏得定單和市場，滿足客戶不同的需求，他們更傾向於差別化的產品，特殊的售後服務和保證。顯然，以區域化占主導地位的橫向結構組織會對企業實施產品差異化戰略給予更多的支援。
相對而言，縱向為主的組織結構中企業的權力更多地集中在縱向的產品線經理手中，他們更傾向於按照自己習慣的方式制定統一的規範、為所有使用者提供標準化的產品和服務，以便於集中化管理。這種方式雖然比較主觀，不夠民主，然而標準化而非差別化的產品和服務的確是控制成本的有效途徑。所以產品線占主導地位的縱向組織結構更能保證成本領先戰略的順利實施。
3.組織結構的變化的規律
從上面的分析可以得出這樣的結論：組織結構的變化並非是盲目的，它是由組織內外部環境共同決定的，矩陣式組織內部的權力鬥爭是引起組織結構變化的內在矛盾，組織外部環境的變化則是組織結構變化的外在誘因。在外部環境發生變化時，組織有調整自身結構以適應外部環境的要求。
經濟週期的變動就是這樣一個可以引起組織機構變化的外在誘因。經濟環境趨好時，矩陣式組織趨向於區域分公司為主的橫向結構；經濟環境惡化時，矩陣式組織則趨向於產品事業部為主的縱向結構。
因此，我們就可以理解為什麼近兩年來世界經濟出現下滑趨勢後，跨國企業紛紛轉向縱向組織結構。由於經濟下滑，企業盈利能力下降，成本控制成為組織的首要問題，企業會採取成本領先戰略以加強成本控制，而組織結構的垂直化整合正是為了支援企業戰略的變化而做的相應調整。
認識到矩陣組織的變化與經濟週期變動關係，我們可以更加主動與靈活地應對環境的變化，及時調整組織結構以適應環境的變化。
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