1樓：亓詩蕾文寶
波特五力競爭模型，是作為行業競爭驅動力量分析工具提出的。它主要用來幫助企業瞭解自己所在行業的競爭狀況，如：競爭力量的**、強度、影響因素等。
該模型的基本邏輯為，企業行為主要受其所在行業市場競爭強度的影響，競爭強度取決於市場上存在的五種基本力量，正是五種力量的聯合強度，影響和決定了企業在行業中的最終盈利潛力。所以，研究企業戰略，就是通過行業結構分析，對其所處的經營環境進行解構，瞭解企業所面臨的五種競爭力量情況，以採取相應的競爭性行動，削弱五種競爭力量的影響，增強自身的競爭實力與地位，從而保持良好的盈利狀態，在競爭中獲得主動權。
「波特模型」的五種競爭力量包括哪些
2樓：各種怪
**商和購買者的討價還價能力，潛在進入者的威脅，替代品的威脅以及來自在同一行業的公司間的競爭。
1、**商的議價能力
供方主要通過其提高投入要素**與降低單位價值質量的能力，來影響行業中現有企業的盈利能力與產品競爭力。
2、購買者的議價能力
購買者主要通過其壓價與要求提供較高的產品或服務質量的能力，來影響行業中現有企業的盈利能力。
3、新進入者的威脅
新進入者在給行業帶來新生產能力、新資源的同時，將希望在已被現有企業瓜分完畢的市場中贏得一席之地，這就有可能會與現有企業發生原材料與市場份額的競爭，最終導致行業中現有企業盈利水平降低，嚴重的話還有可能危及這些企業的生存。
4、替代品的威脅
兩個處於同行業或不同行業中的企業，可能會由於所生產的產品是互為替代品，從而在它們之間產生相互競爭行為，這種源自於替代品的競爭會以各種形式影響行業中現有企業的競爭戰略。
5、同業競爭者的競爭程度
大部分行業中的企業，相互之間的利益都是緊密聯絡在一起的，作為企業整體戰略一部分的各企業競爭戰略，其目標都在於使得自己的企業獲得相對於競爭對手的優勢，所以，在實施中就必然會產生衝突與對抗現象，這些衝突與對抗就構成了現有企業之間的競爭。
3樓：匿名使用者
五種力量分別為同行業內現有競爭者的競爭能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、**商的討價還價能力、購買者的討價還價能力。
1、**商的討價還價能力
供方主要通過其提高投入要素**與降低單位價值質量的能力，來影響行業中現有企業的盈利能力與產品競爭力。
對於快消品所包含的商品種類繁多，致使快消品**商的供給產品不具備鮮明的特色，所以快消企業的選擇就多，**渠道、資源具有可替代性，導致**商不能佔有穩定的市場地位（一些著名品牌的商品**商除外）。
**商中就出現了違規收取企業**服務費、收取標示以外的任何費用、惡意佔壓**商貨款、個別採購人員要求商業賄賂等零供矛盾。隨著經濟發展增速的減緩，零供雙方已經達成了共識，作為利益共同體，只有雙發共同發展才能評委地渡過目前快消行業發展增速減緩的時期。
2、購買者的討價還價能力
購買者主要通過其壓價與要求提供較高的產品或服務質量的能力，來影響行業中現有企業的盈利能力。目前許多快消品通過小型超市，大型超市，或是綜合性**與顧客進行買賣，那麼只能顧客根據商品的標價只能選擇買或是不買，並不涉及議價的過程。
快消品的購買者數量龐大，但是對於某一企業而言，某一顧客的購買數量與消費金額都佔比極小，那麼購買者就無法實現後向一體化，另一方面，購買者對廠家各類資訊的掌握程度也不高，進而使得顧客的議價能力受限制。
3、新進入者的威脅
新進入者在給行業帶來新生產能力、新資源的同時，將希望在已被現有企業瓜分完畢的市場中贏得一席之地，這就有可能會與現有企業發生原材料與市場份額的競爭，終導致行業中現有企業盈利水平降低，嚴重的話還有可能危及這些企業的生存。
競爭性進入威脅的嚴重程度取決於兩方面的因素，這就是進入新領域的障礙大小與預期現有企業對於進入者的反應情況。
對於快消品行業並不同於電器或是電子產品類的技術產業，就不存在需要自身雄厚的資金、廣泛的市場、成熟的技術、進入行業難度大等先要條件。
對於規模大企業已發展成熟的企業則潛在進入者的威脅較小，對於規模較小、品牌輻射範圍小的企業而言，潛在進入者的威脅較大。快消行業競爭激烈，不僅是新進入者的威脅，更存在著市場環境的變化引起的優勝劣汰。
4、替代品的威脅
直接產品替代：某一種產品直接取代另一種產品。如蘋果計算機取代王安文書處理機。波特關於產業的定義中的替代品，是指直接替代品。
間接產品替代：由能起到相同作用的產品非直接地取代另外一些產品。波特在這裡提及的對某一產業而言的替代品的威脅，是指間接替代品。
對於當前快消行業的發展來看，相同功能的商品種類並不單一，消費者在選擇購買的過程會思考商品的作用、質量以及外觀等屬性來決定夠買哪種產品。快消品的替代產品種類較多，對於中小型企業來說也是較大的威脅。
並且兩個處於同行業或不同行業中的企業，有可能會由於所生產的產品是互為替代品，從而在它們之間產生相互競爭行為，使得行業之間的競爭更為激烈。
5、行業內現有競爭者的競爭
影響產業內競爭程度的因素包括：
（1）產業內有眾多的或勢均力敵的競爭對手。
（2）產業發展緩慢。
（3）顧客認為所有的商品都是同質的。
（4）產業中存在過剩的生產能力。
（5）產業進入障礙低而退出障礙高。
對於已經進入快消行業的企業來說，實力懸殊差異較大，大型企業則佔據市場的絕對地位難以動搖，而小型的企業則面對的是大量同等規模的企業之間的競爭。
近幾年網路營銷迅速發展，許多網路銷售瓜分了快消品市場的一部分份額，小型實體快消品企業則面臨著巨頭、外來威脅與電商的三大壓力，進一步加強了行業內部的競爭。
擴充套件資料
缺點關於五力分析模型的實踐運用一直存在許多爭論。較為一致的看法是：該模型更多是一種理論思考工具，而非可以實際操作的戰略工具。該模型的理論是建立在以下三個假定基礎之上的：
1、制定戰略者需要了解整個行業的資訊，顯然現實中是難於做到的。
2、同行業之間只有競爭關係，沒有合作關係。但現實中企業之間存在多種合作關係，不一定是你死我活的競爭關係。
3、行業的規模是固定的，因此，只有通過奪取對手的份額來佔有更大的資源和市場。但現實中企業之間往往不是通過吃掉對手而是與對手共同做大行業的蛋糕來獲取更大的資源和市場。同時，市場可以通過不斷的開發和創新來增大容量。
4樓：騎の誓
波特五力模型
1、新進入者威脅。 新競爭者的加入必然會打破市場平衡，引發現有競爭者的競爭反應，也就不可避免地需要調入新的資源用於競爭，因此使收益降低。
2、替代品的威脅。 市場上可替代你的產品和服務的存在意味著你的產品和服務的**將會受到限制。
3、買方的討價還價能力。 如果買方擁有討價還價能力，他們一定會利用它。這會減少你的利潤，其結果是影響收益率。
4、供方的討價還價能力。 與買方相反，供方會設法提**格，其結果同樣會影響你的收益率。
5、現有競爭者的競爭能力。 競爭會導致對市場營銷、研究與開發的投入或降價，結果同樣會減少你的利潤。
如何利用波特的五種競爭力量模型對建築行業的內部結構進行分析? 10
5樓：匿名使用者
波特五力競復爭模型，是作為行業制
競爭驅動力量分bai析工具提出du的。它主要用來幫助zhi企業瞭解自己所在行業的dao競爭狀況，如：競爭力量的**、強度、影響因素等。
該模型的基本邏輯為，企業行為主要受其所在行業市場競爭強度的影響，競爭強度取決於市場上存在的五種基本力量，正是五種力量的聯合強度，影響和決定了企業在行業中的最終盈利潛力。所以，研究企業戰略，就是通過行業結構分析，對其所處的經營環境進行解構，瞭解企業所面臨的五種競爭力量情況，以採取相應的競爭性行動，削弱五種競爭力量的影響，增強自身的競爭實力與地位，從而保持良好的盈利狀態，在競爭中獲得主動權。
運用五種競爭力量分析方法,分析你所熟悉的某行業競爭狀況
6樓：千里揮戈闖天涯
五力分析模型是邁克爾·波特(michael porter)於80年代初提出，對企業戰略制定產生全球性的深遠影響。用於競爭戰略的分析，可以有效的分析客戶的競爭環境。
五力分別是： **商的議價能力、購買者的議價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、行業內競爭者現在的競爭能力。
五種力量的不同組合變化 最終影響行業利潤潛力變化。
五種力量模型將大量不同的因素彙集在一個簡便的模型中，以此分析一個行業的基本競爭態勢。五種力量模型確定了競爭的五種主要**，即**商的議價能力,購買者的議價能力，潛在進入者的威脅，替代品的威脅，以及最後一點，來自目前在同一行業的公司間的競爭。一種可行戰略的提出首先應該包括確認並評價這五種力量，不同力量的特性和重要性因行業和公司的不同而變化。
簡述波特「五力」競爭模型？
7樓：匿名使用者
五力分析模型；五力分別是**商的討價還價能力、購買者的討價還價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、行業內競爭者現在的競爭能力。波特認為行業中存在著決定競爭規模和程度的五種力量，這五種力量綜合起來影響著產業的吸引力。
波特五力模型將大量不同的因素彙集在一個簡便的模型中，以此分析一個行業的基本競爭態勢。五種力量模型確定了競爭的五種主要**，即**商和購買者的討價還價能力，潛在進入者的威脅，替代品的威脅，以及最後一點，來自在同一行業的公司間的競爭。
競爭戰略從一定意義上講是源於企業對決定產業吸引力的競爭規律的深刻理解。任何產業，無論是國內的或國際的，無論生產產品的或提供服務的，競爭規律都將體現在這五種競爭的作用力上。因此，波特五力模型是企業制定競爭戰略時經常利用的戰略分析工具。
波特的競爭力模型的意義在於，五種競爭力量的抗爭中蘊含著三類成功的戰略思想，那就是大家熟知的；總成本領先戰略、差異化戰略、專一化戰略。
擴充套件資料；
波特「五力」競爭模型缺陷，該模型更多是一種理論思考工具，而非可以實際操作的戰略工具，該模型的理論是建立在以下三個假定基礎之上的；
1、制定戰略者可以瞭解整個行業的資訊，顯然現實中是難於做到的；
2、同行業之間只有競爭關係，沒有合作關係。但現實中企業之間存在多種合作關係，不一定是你死我活的競爭關係；
3、行業的規模是固定的，因此，只有通過奪取對手的份額來佔有更大的資源和市場。但現實中企業之間往往不是通過吃掉對手而是與對手共同做大行業的蛋糕來獲取更大的資源和市場。同時，市場可以通過不斷的開發和創新來增大容量。
簡述邁克爾波特的五種競爭力量，簡述波特“五力”競爭模型？
五種競爭力量是 1 商的討價還價能力。2 購買者的討價還價能力。3 新進入者的威脅。4 替代品的威脅。5 行業內現有競爭者的競爭。人物經歷波特出生於密歇根州的大學城 安娜堡，父親是位軍官。波特在普林斯頓時學的是機械和航空工程，隨後轉向商業，獲哈佛大學的mba及經濟學博士學位，並獲得斯德哥爾摩經濟學院...
產業的五種競爭力並分析每種競爭力的大小取決於哪些因素
決定bai企業獲利能力的首要因素是du 產zhi 業吸引力 企業在擬定dao競爭戰略時,必須要內深入瞭解決定產業吸引力的競爭容法則。競爭法則可以用五種競爭力來具體分析,如圖所示,這五種競爭力包括 新加入者的威脅 客戶的議價能力 替代品或服務的威脅 供貨商的議價能力及既有競爭者。這五種競爭力能夠決定產...
用波特的五力競爭模型分析某個行業
五力分析 供貨商的議價能力 供方往往通過提 格或降低質量及服務的手段,向產業鏈的下游企業施加壓力,以此來榨取儘可能多的產業利潤 買方的議價能力 買方 顧客 使用者 總是為壓低 要求提高產品質量和服務水平而同該產業內的企業討價還價,使得產業內的企業相互競爭殘殺,導致產業利潤下降 替代品的威脅 替代品是...