1樓：匿名使用者
據悉中大諮詢是有諮詢業務解讀混合所有制改革的，在官網查了一下大概分為以下幾點：
1.趨勢解讀
解讀國有企業改革檔案，跟蹤**和地方推進國有企業混合所有制改革的進展情況，明確混合所有制改革的趨勢、目標和關鍵要求，為企業實施混合所有制改革做好前期調研。
2.戰略梳理
從企業戰略發展出發，明確混合所有制改革的戰略目標，充分利用混合所有制改革，盤活企業機制體制，引入共同合作的戰略合作方，實現資本、技術、管理機制等合理配置，激發企業發展活力。
3.混改主體篩選
從企業業務戰略性成長性、企業未來上市可能性、改革對員工積極性的調動情況、企業改革是否符合政策要求等方面篩選實施混合所有制改革的主體。
4.戰投選擇
從「硬實力」和「軟認同」兩個主要方面選擇混合所有制改革的戰略投資者，以構建利益共同體為目的，重點選擇戰略、文化和價值觀念契合程度高的合作伙伴，形成協同性高、穩定性強的戰略聯盟，凝心聚力共同推動企業發展。
5.混改規劃
基於企業業務戰略導向制定混改實施方案，明確戰略投資者選擇標準，設計股權分配方案，有序推進員工持股，並對制約改革的歷史問題進行研究和妥善處理。
6.配套保障
從公司治理、合作整合、混改評估三大方面提出混合所有制改革配套保障措施，促進混改企業持續健康發展式。
2樓：合易人力資源管理諮詢****
您好，合易諮詢針對國有企業改革的特點和需要，量身定製開發了3c模型，以助推國企組織、績效、薪酬體系方面的改革，確保國企改革「三能」機制(能上能下，能進能出，能增能降)的有效落地，從而建立驅動人才發展的平臺，最終以人才發展帶動企業經營改善。
具體運作方法：
一、組織結構及職責體系建設
（一）主要做法
針對國企改革定製研發「管控模式轉型+職能職責澄清+三定（定崗、定編、定人）」組織體系套一站式解決方案，創新組織體系，做到分工明確、職責清晰、執行高效。
1、組織體系設計原則
（1）精簡高效：優化、合併部分崗位，降低內耗、提高部門執行效率。
（2）聚焦業務：聚焦主業，圍繞企業核心業務設定機構崗位。
（3）優化職能：強化核心業務工作，弱化非增值性工作。
（4）積極穩妥：改革涉及多方利益，即達到改革的目的，又保證平穩執行。
2、優化管控模式、設定「鏈條式組織機構」。圍繞業務「價值鏈」關鍵環節，按照精簡、高效原則設定系列部門，各部門圍繞主業密切合作、系統執行。
3、澄清職能職責，健全完善制度機制。對部門和崗位職責系統進行無邊界梳理、優化調整，明晰各部門、崗位職責許可權、定位，增加缺失的職能，解決職責交叉、下沉、權責不清、工作量不均的問題。
4、進行三定，全員競聘，實現人崗匹配。按部門核定工作量，確定崗位編制，在明確各崗位職責、權力、薪酬標準和考核指標的基礎上，打破身份、級別和資歷限制，實行全員聘用，「人盡其才、競爭擇優」的選人用人機制。
（二）主要輸出成果
組織結構優化方案
職能職責體系檔案
三定方案（定崗、定編、定員）
崗位優化配置及競聘方案
崗位勝任力模型
人才盤點測評系統
人才盤點測評系統
二、績效管理體系匯入及落地
（一）主要做法
定製化研發「**指標分解+三位一體考核+績效應用」整合式績效管理系統，聚焦主責主業、工作重點和核心指標，實現組織績效和個人績效的有機聯動，形成績效結果應用機制。
1、建立**kpi考核指標體系。以企業3-5年發展戰略目標為指引，以年度總體發展目標為焦點，結合年度「重點、亮點、難點」工作，將考核指標由上至下層層分解，建立企業、部門、個人**kpi考核指標體系。強調個人、部門與總體目標向量一致，考核結果關聯，共同推動企業總體目標的實現，達到「指標層層分解,壓力層層傳遞,活力層層激發」的效果。
2、實行「三位一體」考核評價體系。考核評價工具/標準上，實行「kpi考核+年度/季度述職+360度評價」三位一體的考核評價模式。
（1）工作難度係數：對不同的kpi指標、重點工作確定不同的難度係數，將考核得分與實現難度掛鉤，鼓勵挑戰高目標、爭做「急難險重」的工作。
（2）巧設績效指標：對行政事務性工作、單一重複性工作、攻堅克難新專案工作等巧妙設計績效指標，既要解決「不幹活不出錯」的難題，又能引導僱員「育匠心、做匠人、多幹活、幹好活」。
（3）加減分項：對關鍵行為進行正向激勵、負向考核，張弛有度、獎懲結合。
（4）工作述職、360度評價（含工作協同評價）：定量考核與定性評價結合。
（5）考核結果強制分佈：避免打高分、得分接近難分優劣的「老好人」弊端。
（6）考核結果運用：與績效工資、獎勵、評先選優、提拔晉升等掛鉤，真正激發僱員工作積極性、主動性和創造性。
（7）引入第三方機構參與考核評價，規避矛盾，多角度、全方位視角保證了績效考核客觀性、公正性和實效性。
3、進一步建立「能上能下、能進能出」的績效結果應用機制。建立員工「管理-專業」職業發展雙通道，進行「分層分類」考核，能力決定員工所處職業發展通道和階段，業績影響職級動態調整，從而實現員工職級的「能上能下」。建立契約化管理，明確與業績掛鉤的責權利體系，完善調崗、培訓、勝任力評估機制，合理、合法運用勞動關係管理辦法，打通企業出口，實現全員勞動用工的「能進能出。
（二）主要輸出成果
績效管理制度體系
部門/崗位kpi目標指標體系
幹部/員工綜合評價體系
三、薪酬激勵體系構建及執行
（一）主要做法
定製化研發「崗位價值評估+寬頻薪酬+二次分配」落地式薪酬激勵體系，改革薪酬分配體質、落地薪酬激勵執行。
1、實行「低保障、高激勵」薪酬結構。以「價值創造—評價—分配」為主線，根據僱員業績貢獻，按照「穩住基本、突出激勵、以崗定薪、動態管理」的原則，建立「基礎底薪+績效獎勵」薪酬結構，加大激勵薪酬比重，倡導「高壓力、高業績、高薪酬」。
2、進行崗位價值評估。對各崗位職責大小、貢獻度、工作複雜性、承擔風險等多維度評價打分，科學評估確定每個崗位的實際價值。徹底打破級別限制，以崗位價值大小決定薪酬水平，打破平均主義，拉開收入分配差距，建立市場薪酬分配機制，實現收入「能增能減」。
3、建立寬頻薪酬，搭建僱員職業發展通道。改變「一崗一薪」形式，實行寬頻薪酬體系，為「能力強、業績優、貢獻大」的優秀僱員職業發展和薪酬晉升預留充足的空間。打破單純依靠職務晉升漲薪的弊端，能力出眾、業績突出的僱員也可以享受到較高的工資待遇。
4、創新動態薪酬總量管理辦法。建立與勞動力市場基本適應、與企業經濟效益和勞動生產率相掛鉤的薪酬決定方式，備案制和核準制薪酬總量原則上都要與利潤總額指標掛鉤，與年度效益、考核結果掛鉤，業績升、薪酬升，業績降、薪酬降，薪酬激勵的槓桿作用首先應用在薪酬總量上。
5、薪酬分配具有傾向性。要向關鍵崗位、管理崗位傾斜，拉大層級之間、崗位之間、不同業績員工之間的薪酬差距。
6、內部公平和外部競爭力並重。薪酬分配對內具有公平性，讓「付出多的人多得，貢獻大的人多拿」。各部門薪酬總額與本部門考核結果掛鉤，部門內僱員之間按考核結果、業績貢獻二次分配，按個人貢獻、工作量和工作實績決定薪酬高低。
對外保持薪酬競爭力，大幅提高關鍵崗位、特殊崗位薪酬水平，對做出突出貢獻的人員特別獎勵。對引進或特聘的高層次專業人才（團隊）採取協議薪酬、專案薪酬等特殊激勵政策，不拘一格引進、激勵高階人才。
（二）主要輸出成果
薪酬激勵體系檔案
崗位價值評估及職級體系
薪酬套改測算落地方案
混合所有制改革在國企如何開展
3樓：匿名使用者
紅海諮詢bai顧問:紅海諮詢有多du年的企業管理諮詢zhi經驗，公有dao制與非公有制經濟共同發展，但版協同效應較弱。混權合所有制改革，能夠消除公有制以及非公有制之間的障壁，讓國企和非公企業從產權上有機結合，而不是單純在專案、資金、人員層面進行合作，真正成為一家人，做到風險共擔、收益共享。
實行國企混合所有制改革，有利於國企進一步做大做強，擴大國有經濟控制力和影響力。混合所有制可以促進國資國企管理方式的轉變，從資產管理向資本管理轉移，通過資本的槓桿效應擴大資產的控制範圍，為國有資本創造更多價值。
4樓：萳茜姑娘
以改革bai和網際網路思維
增強國企競爭力
du「國有企zhi業不缺載體
、資產、產dao品、人才……，回缺的是理念和思維，在推進
從經濟生活角度，分析說明國有企業啟動混合所有制改革的意義 20
國企改革為什麼要進行混合所有制改革？
國企和民企如何混合所有制改革？
管理諮詢公司有哪些經營範圍企業管理諮詢公司經營範圍包含哪些？
1 專題性諮詢 單項性諮詢是指標對客戶企業提出的特定課題或與客戶企業共同商定的專題所進行的諮詢服務活動。如對企業的經營戰略 市場營銷 企業組織 生產管理 財務管理 產品開發 質量管理等的某項內容進行諮詢的服務活動。2 綜合性諮詢 全面諮是指對企業從經營領域 經營目標 經營方針到生產 技術 質量 財務...
企業實施TPM管理如何營造氛圍呢
一是大力支援創新，二要有明確的願景和目標，三是增強員工責任感，四是是做好後勤保障。另外，在制度落實上不死板，在組織要求上不苛刻。如何營造企業文化氛圍 一 企業文來 化氛圍是指籠罩在企業自整體環境中，體現企bai業所推崇的特定du 傳統 習慣及行為方zhi式的精神dao格調。企業文化氛圍是無形的，以其...
如何實施家族企業管理制度，家族企業如何管理
讓所有的人都參加制定管理制度，讓自己定的制度管理自己，讓管理制度去管人，這樣才能分工明確，個抓一面，互相聯絡有不過多幹涉，企業一定能做大做強。家族企業如何管理 在中國，家族式企業管理的問題，已經是老生常談的問題，這麼多年來，一直也沒有找到很好的解決辦法。你知道是什麼原因嗎？歸根到底就是觀念的問題。中...