1樓：匿名使用者
中小企業不要搞精益生產、erp博大的精神等什麼的，一句話你企業最根本的管理題是什麼，如哪些事影響訂單交付、哪些問題導致停工、款收不回來是什麼原因、哪些問題導致品質問題，切實一點，然後算一算解決這些什麼能提高多少效益，覺得值得一搞，就以這幾個管理目前為線索，抓死它、排出它。這才是根本。很多企業喜歡跟風，“誰誰誰上了什麼系統，我們也搞那種”；“我之前用哪一款系統不錯”，那就換那吧...
很多企業你說他們不重視管理，中國大大小小的品牌系統在他公司各部門都有用，越用越累，月底對帳對死人。
特別在這種經濟不景氣的環境下，企業要控制好現金流，忠心建議中小企業，做資訊化不要跟風、不要買牌子等這些不實的方法，買實用、買易用、買直觀、買見效快，基於管理需求和解決企業管理問題為前提選擇才是硬道理。
2樓：匿名使用者
目前中小型企業，特別是中小企業在資訊化方面存在一些前提性的問題：
一、企業老闆重視，不僅要認識到管理的重要性，而且要知道怎樣去要求：
如果重視了，就肯定不能隨便選擇，肯定是有目的的選擇，老闆自己的企業知道怎樣個管理、管哪些東西、什麼
是發展的根本，那麼，就不至存在聽眾人所論。很多老闆只是說“這行我做了這麼多年....”,還有些老闆只是說：
庫存要管一管、成本要控制一下，但怎麼個管、怎麼個控制呢？沒有譜！這樣肯定是盲目的選擇。
二、財務水平問題
往往中小企業招聘財務人員，不願意招職稱高的，1800-2000找一個人做做帳嘛！後一代的財務會計人員，具我瞭解95%對erp的概念不清楚，很多財務總以為把倉庫和財務串起來就叫erp，並且很驕傲的說我會erp。大部分的財務會計心中財務是最重要的，其實，他們要求買軟體往往是為了他們自己好做帳，而在實際管理過程中採購、銷售、生產、倉庫、品質等業務和生產層面的管理才是最重要的。
很多會計問他（她）成本怎麼算，他就跟你說什麼加權平均、移動平均、先進先出、怎麼個分攤等等，好像很專業，但對工業產品成本的確實歸集(如依產品bom歸整合本)和企業的實際要求一問三不知。這也是中小企業最頭痛的難題。
三、執行力：
老闆不重視，很多老闆說“這事我不管...”。財務不知道比哪些資料去考量正常和不正常的情況，在執行過程中提不出建議，就別談執行力了。
在我看來這三個問題才是真正導致企業管理資訊不能發揮真正作用的根本原因。
3樓：雨禾兒
2、體現精益生產、同步工程和敏捷製造的思想
erp系統支援對混合型生產方式的管理，其管理思想表現在兩個方面：其一是“精益生產lp（lean production）”的思想，它是由美國麻省理工學院（mit）提出的一種企業經營戰略體系。即企業按大批量生產方式組織生產時，把客戶、銷售**商、**商、協作單位納入生產體系，企業同其銷售**、客戶和**商的關係，已不再簡單地是業務往來關係，而是利益共享的合作伙伴關係，這種合作伙伴關係組成了一個企業的**鏈，這即是精益生產的核心思想。
其二是“敏捷製造（agile manufacturing）”的思想。當市場發生變化，企業遇有特定的市場和產品需求時，企業的基本合作伙伴不一定能滿足新產品開發生產的要求，這時，企業會組織一個由特定的**商和銷售渠道組成的短期或一次性**鏈，形成“虛擬工廠”，把**和協作單位看成是企業的一個組成部分，運用“同步工程（se）”，組織生產，用最短的時間將新產品打入市場，時刻保持產品的高質量、多樣化和靈活性，這即是“敏捷製造”的核心思想。
3、體現事先計劃與事中控制的思想
erp系統中的計劃體系主要包括：主生產計劃、物料需求計劃、能力計劃、採購計劃、銷售執行計劃、利潤計劃、財務預算和人力資源計劃等，而且這些計劃功能與價值控制功能已完全整合到整個**鏈系統中。
另一方面，erp系統通過定義事務處理（transaction）相關的會計核算科目與核算方式，以便在事務處理髮生的同時自動生成會計核算分錄，保證了資金流與物流的同步記錄和資料的一致性。從而實現了根據財務資金現狀，可以追溯資金的來龍去脈，並進一步追溯所發生的相關業務活動，改變了資金資訊滯後於物料資訊的狀況，便於實現事中控制和實時做出決策。
此外，計劃、事務處理、控制與決策功能都在整個**鏈的業務處理流程中實現，要求在每個流程業務處理過程中最大限度地發揮每個人的工作潛能與責任心，流程與流程之間則強調人與人之間的合作精神，以便在有機組織中充分發揮每個的主觀能動性與潛能。實現企業管理從“高聳式”組織結構向“扁平式”組織機構的轉變，提高企業對市場動態變化的響應速度。
總之，藉助it技術的飛速發展與應用，erp系統得以將很多先進的管理思想變成現實中可實施應用的計算機軟體系統。
二、應用erp與企業的關係
erp是借用一種新的管理模式來改造原企業舊的管理模式，是先進的、行之有效的管理思想和方法。erp軟體在實際的推廣應用中，其應用深度和廣度都不到位，多數企業的效果不顯著，沒有引起企業決策者的震動和人們的廣泛關注。
1．實施erp是企業管理全方位的變革
企業領導層應該首先是受教育者，其次才是現代管理理論的貫徹者和實施者，規範企業管理及其有關環節，使之成為領導者、管理層及員工自覺的行動，使現代管理意識紮根於企業中，成為企業文化的一部分。國外企業實施erp 似乎沒有討論的餘地，全盤接受，自覺性強。其實，辦企業這樣做是天經地義的，而我們還要等待思想提高，觀念更新，有時還要避開鋒芒，遷就陳腐，互相推諉。
如果我們不堅決向這些陋習告別，這場全方位的變革就會反覆、甚至夭折。
2．企業管理班子要取得共識
要眼睛向內，練好內功，做好管理的基礎工作，這是任何再好的應用軟體和軟體**商都無法提供的，只能靠自己勤勤懇懇地耕耘。把erp的實施稱為"第一把手工程"，這說明了企業的決策者在erp實施過程中的特殊作用。erp是一個管理系統，牽動全域性，沒有第一把手的參與和授權，很難調動全域性。
3．erp的投入是一個系統工程
erp的投入和產出與其他固定資產裝置的投入和產出比較，並不那麼直觀、淺顯和明瞭，投入不可能馬上得到回報，見到效益。erp的投入是一個系統工程，並不能立竿見影，它所貫徹的主要是管理思想，這是企業管理中的一條紅線。它長期起作用、創效益，在不斷深化中向管理要效益。
此外，實施erp還要因地制宜，因企業而別，具體問題具體分析。首先，要根據企業的具體需求上相應的系統，而不是籠統地都上小型機，或者不顧企業的規模上 windowsnt，這樣長期運作，對企業危害性極大。其次，這種投入不是一勞永逸的，由於技術的發展很快，隨著工作的深入，企業會越來越感到資源的緊缺，因此，每年應有相應的投入，才能保證系統健康地運轉。
4．erp的實施需要複合型人才
他們既要懂計算機技術，又要懂管理。當前高校對複合型人才的培養遠遠滿足不了企業的需求。複合型人才的培養需要有一個過程和一定的時間，但企業領導者常把這樣不多的人才當作一般管理者，沒有把他們當作是企業來之不易的財富，是一支重要的隊伍。
這與長期忽視管理有關，這些複合型人才在企業中的地位遠遠不及市場開拓人員和產品開發者，而是"輔助"角色，不是政策傾斜物件，這種因素是造**才流失的重要原因。另外，當企業上erp時，這些複合型人才起到了先導作用，而一旦管理進入常規，他們似乎又成為多餘的人，這已成為必然規律。在人才市場上，複合型人才最為活躍，那些有眼力的企業家都會下功夫挖掘人才，而這也不利於實施隊伍的穩定。
總之，條件具備的企業要不失時機地上erp管理系統，不能只搞純理論研究、再研究，長時間地考察。要首先整理好內部管理基本資料，選定或開發適合自己企業的erp軟體，條件成熟了就上。
4樓：匿名使用者
查詢**：“erp解決方案論壇 ”（擺渡/谷谷搜尋）
內容涉及： erp總設計師||解決方案|系統分析|需求分析|業務模型|軟體工程
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中小型企業，可以先召集領導們在一起商議，關於企業的核心價值觀該如何樹立，這樣確定之後，才做相關企業文化的建立。在確定好企業的核心價值觀之後，可以在內部進行全員投票，針對這些價值，看看大家是否贊同，只有被贊同的價值觀，才會受到大家的歡迎。企業文化的落地執行，還是需要有領導人帶頭，通過企業領導帶頭這樣才...