1樓：匿名使用者
營銷是經營和銷售，所以叫做營銷回答完畢。
2樓：匿名使用者
營銷是戰略性的，從企業整體出發對產品的長期的、戰略性的銷售策劃，它包括：市場調查，市場分析，產品定位，**方式。。。。等的具體東西，而銷售只是營銷的一個部分、一個步驟。
戰略是指長期的、遠景的策略、計劃，是站在長期的角度去規劃。而戰術是對戰略具體操作策略，它也一般都是指近期的一些策劃。舉個例子：
我想10年後買一輛寶馬,我要通過這樣的方式去賺足夠的錢呢，首先用兩年來積累資本，第三年開始自己開公司。。。。這就是戰略，而對兩年的資本積累要用什麼方法，那就是戰術。
3樓：匿名使用者
營銷和銷售是一體的。
4樓：匿名使用者
營銷是關於企業如何發現、創造和交付價值以滿足一定目標市場的需求，同時獲取利潤的學科。營銷學用來辨識未被滿足的需要，定義、量度目標市場的規模和利潤潛力，找到最適合企業進入的市場細分和適合該細分的市場供給品。
銷售，說大不大，說小不小。小可做一針一線，大可做跨國集團。但究其本質，都是相似的
戰略營銷和策略營銷有什麼區別
5樓：ofweek人才網
營銷戰略是指:企業根據市場實際需求，結合品牌戰略和產品策略，來制定企業的營銷戰略。即所謂的銷售目標分配，為了完成營銷戰略，需要將產品，渠道，**，**進行很詳細的規劃。
營銷策略，是配合企業完成企業戰略和營銷戰略而制定的很多種方案策略，也就是營銷策略。
針對營銷市場，營銷戰略是巨集觀，營銷策略是微觀。
戰略和戰術的區別是什麼?
6樓：離騷在騷動
1、從範圍上講，戰略是國家或一方勢力
根據形勢需要，在整體範圍為經營和發展自己的勢力或能力而指定的一種全域性性的有指導意義的規劃和策略。
而戰術是指在特定的區域性地區，為維持和發展本地區的作用和能力、掃除已經或將要出現的威脅而採取的手段。
2、從時間上講，戰略是依據形勢需求指定的長期方略。其對時間上的作用，往往可以維持幾年或幾十年。戰術是有特定時間的，是根據要解決當下問題制定的方法。
3、從形式上講，戰略是全域性的全境的，是指導戰術形成的總體的構思。而戰術是區域性的個體的，是圍繞戰略思想、地區環境指定的有效的方法，是戰略思想的特殊體現檢舉 。
7樓：5姐妹快樂
1、定義不同
戰略，是一種從全域性考慮謀劃實現全域性目標的規劃。戰略即指導戰爭全域性的方略。
戰術只為實現戰略的手段之一。戰術即具體戰鬥中使用的策略。
2、目標不同
戰略是一種長遠的規劃，是遠大的目標，往往規劃戰略、制定戰略、用於實現戰略的目標的時間是比較長的。
爭一時之長短，用戰術就可以達到！如果是「爭一世之雌雄」，就需要從全域性出發去規劃，這就是戰略！
3、特徵不同
戰略的特徵是發現智謀的綱領，戰術的特徵是創造實在的行為。
8樓：追風少年瀟灑哥
1、定義不同
戰略軍事術語，指軍事將領指揮軍隊作戰的謀略。指導和進行戰鬥的方法。戰術是關於戰鬥諸種行動之指導法，戰略乃連繫配合各種戰鬥之謂。
2、目標不同
爭一時之長短，用戰術就可以達到！如果是「爭一世之雌雄」，就需要從全域性出發去規劃，這就是戰略！
3、特徵不同
戰略的特徵是發現智謀的綱領，戰術的特徵是創造實在的行為。
9樓：土購網
戰略和戰術的區別有：
1、戰略是目的、核心和理論；戰術是方法、手段和技術；
2、尺度上的差異：戰略經常被表現為一種框架及巨集觀規劃，例如『今年我司淨收入預期達到五百萬』；戰術更多體現在實現及執行上，例如『為了實現五百萬的戰略目標我們組建了五十人的營銷團隊』
3、戰略的特性，方向性、長期性、競爭性、創新性、協作性等，戰術的特性則注重區域性細節的可操作性、可實現性、可達成性。
戰略和戰術是一個相對的概念，戰略需要戰術的執行力來保證，戰術需要戰略方向來指導制定，戰略的層面高於戰術，但卻是相輔相成的
戰略和戰術的區別是什麼？
10樓：tianxie洛洛
兩者最大的區別就是層次的高低不同。
戰略和戰術是一個相對的概念。
戰術是低層面小範圍的。
戰略是國家層面大範圍的。戰略是目的、核心和理論。
戰術簡介：
指進行戰鬥的方法。
包括戰鬥基本原則以及兵力部署、戰鬥指揮、協同動作、戰鬥行動的方法和各種保障措施等內容。
戰術是方法、手段和技術。
戰略簡介：
亦稱軍事戰略。
籌劃和指導戰爭全域性的方略。
按作戰型別和性質，分為進攻戰略和防禦戰略。
在軍事戰略下一層次，還可分為菌種戰略和戰區戰略等。
泛指對全域性性、高層次的重大問題的籌劃與指導。如國家戰略、國家戰略、經濟發展戰略等。
戰略是目的、核心和理論。
11樓：匿名使用者
很多人搞不清「戰略」的概念也分不清「戰略與戰術的區別」，希望本文能幫到部分對企業戰略認知較為模糊的經理人。
戰略是什麼？
谷歌是如何成為世界第一搜尋引擎的？蘋果公司成功的祕訣是什麼？沃爾瑪能維持其持續不斷的增長嗎？
西南航空為什麼總能勝過眾多對手？是什麼造就了星巴克如此強有力的品牌？公司在開發新產品或者進入新市場時搶佔先機有多麼重要？
公司戰略中的哪些元素可以全球化？這些問題抓住了戰略制定的核心。
明白戰略如何制定很重要，因為公司的戰略選擇與其長期業績之間存在著公認的關聯性。成功的公司通常能更好地瞭解顧客的需要和欲求、競爭者的實力和弱點以及他們如何才能創造價值。成功的戰略能反映出公司清晰的戰略意圖以及對其核心競爭力和資產的深入認識——通用戰略很難將公司推上領先地位。
要制定有效的戰略，需要進行分析和綜合，二者缺一不可，因此這項活動既充滿理性，又富於創造性。知道目標是什麼，並且找到深思熟慮又富於創意的方法達成目標，是戰略制定成功的標誌。
定義戰略
很難想象商業對話中不包含戰略這個詞。我們談論沃爾瑪的分銷戰略、可口可樂的中國戰略、亞馬遜的電子商務戰略、麥當勞的人力資源戰略、ibm 的市場營銷戰略、英特爾的技術戰略，等等。其頻繁使用也許會讓人認為戰略這個詞詞義明確，人們很清楚它的含義。
不幸的是，事實並非如此；很多被貼上「戰略」標籤的東西實際上和戰略沒有多大關係。儘管人們進行了無數的嘗試，想給「戰略」一個簡潔的描述性定義，但其固有的複雜性和微妙性很難用一句話描述。不過對於戰略的主要維度，人們的意見基本一致。
戰略是定位某個組織以尋求競爭優勢。戰略要對參與哪些行業、提供哪些產品和服務以及如何分配公司資源進行選擇。其首要目標是通過提供顧客價值，為股東和其他利益相關者創造價值。
戰略思維的不斷演變
將戰略定義為以創造價值為目標、定位某個組織以尋求競爭優勢，有助於我們提出一系列關鍵性的問題。定位某個組織以尋求競爭優勢是什麼意思？價值應該如何定義？
這些問題的答案很複雜。而且，它們會隨著戰略制定背景的持續變化而改變。今天的競爭環境和 25 年前高管們面對的競爭環境大相徑庭。
幾十後，戰略環境同樣會有非常大的改變。
從過去 50 年間戰略思維的演變可以看出這些變化，演變的特點是人們的關注焦點逐漸從產業經濟學轉向資源觀，再到人力和智力資本觀。瞭解這種演變背後的原因非常重要，因為它們反映了人們對於戰略是什麼以及如何制定戰略的不斷變化的看法。
早期的產業經濟學觀點認為環境影響因素——特別是形成產業結構的環境影響因素——是決定公司成功的首要因素。人們認為競爭環境會施加壓力和限制，這讓某些戰略比其他戰略更具吸引力。不論是在業務單元層面還是在企業層面，謹慎選擇競爭領域——最有吸引力的行業或細分行業——以及控制諸如金融資本等重要的戰略資源成為戰略制定的首要議題。
所以重點在於通過巧妙的定位獲取經濟價值。因此，行業分析、競爭對手分析、市場細分、定位和戰略規劃成為分析戰略機遇最重要的工具。
當全球化、技術革命和其他重大環境因素開始加速並從根本上改變競爭格局的時候，作為產業經濟學模型基礎的關鍵性假設開始受到人們的審視。是應該將競爭環境視為戰略制定的限制因素，還是戰略實際上就是塑造競爭條件？企業應該控制競爭所需的大多數相關戰略資源，這種假設仍舊適當嗎？
戰略資源是否真的如傳統模型設想的那樣是機動的，擁有特殊資源和能力帶來的優勢是否因此勢必短壽？
針對這些問題，戰略開發的資源觀應運而生。這個新學派並不關注在環境限制因素內定位公司，而是將戰略思維定義為跨越傳統業務部門界限來構建核心能力。它關注的是圍繞核心業務建立公司組合，並且採用旨在增強核心競爭力的目標和流程。
這個新正規化表明人們關注的重點從獲取經濟價值轉向了通過發展和培育關鍵資源和能力來創造價值。
人們當前關注的是知識以及人力和智力資本，認為它們是公司的關鍵戰略資源，這其實是資源觀戰略的自然延伸，這與全球商務向知識型經濟過渡是相符的。對大部分公司而言，能否獲得有形資源或金融資源不再對發展或機遇構成障礙，沒有恰當的人或知識已經成為制約因素。微軟公司每年在美國所有電腦科學專業的大學畢業生中尋找人才，找出他們認可的少數人選並向其發出邀請。
微軟認識到，能力型戰略取決於人，稀缺的知識和專業技能推動產品開發，與客戶的個人關係對於市場反應能力至關重要。
有趣的是，我們注意到，雖然方式不同，但研究者再次提出公司環境是業績的決定因素這個觀點。一項對沃爾瑪和微軟等公司如何在各自行業內取得統治地位的研究顯示，他們的成功中有很大一部分歸功於其生態系統（ecosystem）的成功，即由**商、分銷商、合同製造商、相關產品和服務提供商、技術提供商以及在其產品和服務的創造和交付過程中扮演重要角色的其他各方所組成的鬆散網路。因此，深思熟慮的戰略制定應該將目光放遠一些，不要僅僅關注公司眼前的機遇和能力，還應該提高其生態系統的整體健康。
例如，沃爾瑪的採購系統也向**商提供關於顧客偏好和需求的寶貴的實時資訊，**商自己是不可能以相同的成本水平蒐集到這些資訊的。
戰略和戰術
每天都會有新商業概念、新技術和新觀點出現。例如，網際網路、創新、外包、離岸、全面質量、適應性和速度等都已經被公認為公司競爭實力和靈活性必不可少的元素。因此，企業不斷採納六西格瑪、質量管理、時間競爭、標杆學習、夥伴合作、流程再造等創舉以及全力提高競爭力的許多其他概念。
其中一些創舉卓有成效。汽車製造商花費了數十億美元對他們的設計和生產流程進行再造。結果，單位成本大幅下降，質量提升，與零部件製造商和其他**商的關係更加牢固，一輛新車從概念到生產所需的時間減半。
儘管這些成效讓人滿意，但重要的是把它們放在恰當的背景中。在當今殘酷無情的競爭環境中，增強運營效益是至關重要的，但它不能替代完備的戰略思維。戰略與專注於運營效益的運營工具和管理哲學之間是有差別的。
兩者對競爭力來說都必不可少。但應用管理工具的目的是比競爭對手更好地行事，因此本質上是戰術，而戰略關注的是用不同的方式行事。近年來的事實證明，瞭解此間的區別非常重要。
一些公司將網際網路奉為其業務的「戰略解決方案」而非一種或許很重要的新工具，他們註定會追悔莫及。由於過於關注電子商務，沒有進行更廣泛的戰略考慮，很多公司發現他們在盲目地追逐客戶，以質量和服務換**，隨之而來的是丟掉了他們的競爭優勢和盈利能力。
長期、可持續的優異業績是戰略的終極目標，只有在公司能夠保持自身和對手之間的重大差異時，這個目標才能實現。電子商務方案、全面質量管理、時間競爭、標杆學習和旨在提高運營業績的其他戰術儘管非常可取和必不可少，但它們通常很容易模仿。此類行動帶來的業績增長充其量只是暫時的。
戰略戰術和作業計劃的例子,戰略和戰術的區別,用通俗的話來解釋,舉例說明。
戰略層面是總綱,一個大的主要的方向,而戰術是對戰略的分解,對不內 同的方面可以有不同的容戰術,但是戰略只有一個,所以的戰術上的運用只為達到戰略上的要求,而運作層間它是整工程中最基本的部分,它是為戰術上的需要而作的實計行動,它是之間是從屬,但各個部分又是整個計劃中不可或缺的一部分,我想我這麼說,應該是...
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