1樓：合易人力資源
管理人員的績效考核您可以從這幾個方面去實施：
1.業績評估
2.能力評估
3.顧客評價
4.評定等級
5.績效改進與培訓發展計劃
我可以給您提供一份管理人員績效考核量化表，您可以給我留一個郵箱。
2樓：匿名使用者
職工中找個人專業負責績效考核，根據自己的實際情況詳細制定各種**，物品使用，資源使用，遲到早退，倉庫損耗，駕駛員油耗公里數等等，詳細**收集，整理，統計，分析，定出詳細獎罰制度，試用幾個月後再修改不合理的地方，主要是要老闆的支援和堅持，一定可以完成這些繁瑣的工作。
3樓：金鐸企管諮詢
步驟如下:(這就是最簡單的kpi)
1.建立部門工作專案
2.分析出各部門上下游關係
3.經由會議浮現指標
4.建立資料收集方法
5.建立統計方法
6.建立績效考核辦法(程式及**)
7.徹底討論定案
8.試行
9.修訂
10.落實執行
不要用定性的考核,那沒啥用,要做就做定量的kpi;
你自己先做做看;真的需要人幫忙,可以用email聯絡我;當然需要花些小成本,再說羅;
4樓：禾清管理諮詢
我們的tpas績效考核體系能幫助企業更好地找到kpi因子，考核更準確，有興趣可以跟我們聯絡。
5樓：匿名使用者
你想考核哪些具體專案，想達到什麼效果，先列出來，然後考慮決定專案效果的因素有哪些，定個標準，進行考核。
寫畢業**，erp在中小企業中的應用研究，求中國知網賬戶一個。
6樓：未來的職業經理
erp專案是一個龐大的系統工程。如何在erp實施這條佈滿溝溝坎坎的大道上一路走好，是眾多企業越來越迫切需要解決的問題，因此分析和解決erp實施過程中的難點，能有效地避免實施過程中的種種難題。
中小型企業面臨的問題
當前我國中小型企業面臨的最大問題就是管理問題。隨著我國加入wto和全球經濟一體化程序的加快，產業結構的調整會在整個世界範圍內進行。企業能否在市場上贏得競爭並且得以生存，能否具備持續發展的能力，關鍵在於管理。
在全球競爭激烈的大市場中，無論是流程式還是離散式，無論是單件生產、多品種小批量生產、少品種重複生產還是標準產品大量生產的製造，製造業內部管理都可能遇到以下一些問題：企業可能擁有卓越的銷售人員推銷產品，但是生產線上的工人卻沒有辦法如期交貨；車間管理人員則抱怨說採購部門沒有及時**他們所需要的原料，實際上，採購部門的效率過高，倉庫裡囤積的某些材料10年都用不完，倉庫庫位飽和，資金週轉很慢；財務部門不信賴倉庫部門的資料，不以它來計算製造成本等等。
管理資訊在企業中的流動有三個方向：一是向上流動資訊，從基層到中層再到高層，這是資訊的彙總過程；二是從上層向中層再向下層的向下流動資訊，這是對戰略、目標、方向的分解過程；三是水平流動資訊，這是部門之間的溝通和協調過程。資訊必須真實、準確和及時，才能保證組織的效能，實施erp可以帶來高效率的資訊傳遞，這主要表現在資訊格式規範化、傳遞渠道固定化以及預警提醒功能，從而使資訊的傳遞順暢、不失真。
運用資訊化手段會對業務流程產生諸多影響，它可以自動去除某一環節的人工操作，改變流程順序或實施平行化，嚴密監視過程的狀態和目標，實現不同任務和過程間的整合，消除過程中的中介活動，越過空間來協調過程，改進對決策資訊的分析，從而使得基礎管理周全、規範，領導監控及時準確。
資金流是企業運營質量的綜合反映。藉助工具可及時發現和控制原料過量與停工待料現象、產品積壓現象及銷售環節的呆帳現象，及時解決浪費問題，及時暴露管理瓶頸，解決企業中普遍存在的財務管理僅限於事後核算而無事前和過程控制的問題。
erp實現了資訊流、物流、資金流的整合，從而實現資源共享。同時，對資訊的及時高效處理，減輕了加工負擔，對資料進行統計、分析與挖掘，提煉了知識。綜上所述，實施erp確能有效解決企業的諸多困擾，提升綜合管理。
中小企業實施erp中存在的問題
erp的傳統應用集中在大型企業，我國的erp實施也是從大型企業開始。但erp作為一種先進的管理體系，不僅大型企業需要，中小型企業同樣需要。根據不同規模的企業的運營和管理的模式不同，靈活實施erp，使erp具有中國特色。
這樣中小企業同樣可以共享erp的盛餐。
當前我國中小型企業實施erp的主要問題集中在以下方面：首先，從企業的基礎到高層對實施erp的目標尚不明確。多數企業錯誤的認為erp實施是一項簡單的企業資訊化建設工程或企業管理資訊系統工程。
目標設得過高或過低，就很容易模糊不清。目標一模糊，就很難落實到具體的實施工作中，不顧重點，鬍子眉毛一把抓，導致投資過大、收效甚微、實施乏力的狀況。明確的實施目標對實施erp專案而言，就好像大海彼岸的港灣，如果沒有具體、明確的航行目標和方向，輪船很容易受到各種不同環境因素的影響而迷失方向。
其次，對erp的沒有明確的認識，錯誤的把上馬erp當作萬能工具。對erp專案只視為計算機專案，對管理思想、管理軟體、管理資訊系統三個概念缺乏深刻的理解和認識。計算機系統不是管理目的，而是管理工具；erp專案不是計算機專案，而是管理工程，是企業管理模式的全面創新，是一場深刻的管理革命，工作量大，涉及面廣，實施週期長，是一項非常複雜的管理系統工程。
第三，中國企業基礎管理薄弱，普遍存在無法可依、有法不依的現象，企業缺乏戰略觀念、系統觀念；他們對業務流程、財務核算等簡單流程都不能理順；客戶資料在銷售部和財務部都不能統一，更不要說銷售和分銷的業務流程；這些先天不足因為對手的薄弱而被掩蓋，但加入wto後，隨著擁有戰略優勢和綜合資源優勢的跨國公司的進入，這些薄弱環節已凸顯出來。由於管理基礎薄弱，企業根本不具備實施erp的前提條件，甚至不存在業務流程再造的問題，而是業務流程新建的問題。長期缺乏先進理念始終如一的貫徹，勢必無法實施與運用奠定在一定管理哲學指導下的erp系統，即使是素質優良的企業也會因外部市場環境的不規範而難以規範運作。
第四，匱乏相應的erp實施人才。企業自行開發軟體費時、費錢，究其原因是人才匱乏；軟體**商各有長短，使用者難以辨別優劣及適用性。新知識面廣、量大，更新速度快，難以全面掌握；企業個性與行業個性差異大，企業管理基礎與側重點各有不同，導致難以開發出既先進又經濟實用且能具有市場推廣價值的軟體。
最後，其他方面的實施矛盾和不可控因素要重視。erp的整合性與實施中部門間協調困難的矛盾，erp的先進性與企業人員素質差的矛盾，應用範圍廣與資料準備工作量浩大的矛盾，計劃的精確性與it系統基礎資料差的矛盾，較長的實施週期與it技術快速更新的矛盾，企業需求與系統工作重心偏差的矛盾，高投入與慢收益的矛盾，較長的實施週期與企業「一把手」重視程度及心理承受力的矛盾等。erp涉及到企業管理理念的變革、流程的新建、重組與再造及企業資源的整合，因此被稱為「一把手」工程，但「一把手」工程本身就不可控；對基礎資料的唯一性、完整性、準確性要求不可控；因實施人員的素質因素使得實施質量不可控；因不同層次需求不一致，使得需求與驗收標準不可控；因各方存在職能與觀念的錯位，常導致實施主體缺位現象。
這些因素最終導致實施週期、成本不可控。
面對erp實施中的種種問題採取相應措施
企業實施erp專案，目的是為了提高企業的管理效率，增強企業的競爭力。erp系統是一個對企業物流、資金流、資訊流進行一體化管理的軟體系統，最大的特點是對人、財、物的有效整合，核心管理思想就是實現對「**鏈」的管理。可以認為，系統執行的整合化是erp實施後在技術解決方面最基本的要求。
erp的特點在於資源整合，在於系統執行的整合化，軟體的運作可以跨越多個部門甚至多個公司。資源整合的主要宗旨在於建立不同部門、公司之間的資訊交流通道，縮短作業時間，減少人力、財力、物力資源的浪費，維護資訊的一致性，增強系統的效率。這也是現代企業追求的管理效果。
成功的erp專案在跨越企業多個部門乃至多個分公司進行應用的時候，能夠有效整合系統執行，將各個部門、分公司的資源管理進行整合，從而建立起完善的企業決策資料體系和資訊共享機制。整合化的系統執行，有助於企業對整個業務流程進行總體把握，進而提高企業管理效率。以下就筆者在erp實施過程中的一些經驗，總結相應措施：
首先，實施企業必須明確erp專案實施的目標並制定一套實施專案的總目標、分目標與分階段目標。實施erp是一項深刻的管理革命，是一場耗資大、實施週期長、涉及面廣的系統工程，因此需要進行戰略規劃，做好立項分析，包括對經費預算、過程控制、人力配備、組織保障等問題進行系統設計，明確實施目標。明確的、切實可行的實施目標是erp成功實施的保證，也是衡量一個erp專案成功與否的標準。
erp專案的實施目標是要基於企業的基本情況、企業的發展戰略目標。erp專案實施組通過對企業的優勢與不足、影響企業發展的瓶頸進行全面分析，提出企業資訊化建設的需求與期望，制定專案的總目標、分目標與分階段目標。
其次，考察和選擇erp 的廠商。首先企業要明確自身的目的與需求，先作自我分析與診斷，然後要深入考察多家**商及**商服務的客戶，必要時請管理諮詢機構參與謀劃和鑑別。企業要做好投入產出分析，注意成本的合理性，既不要片面追求功能全面的軟體造成浪費，也不必為節約一時成本致使所選軟體無法滿足企業發展需求，兼顧實用與開放。
軟體應為管理服務，而非管理適應軟體，不能本末倒置。軟體要適合於企業的流程，吻合度要高，這樣才能減少二次開發量，保障實施週期，順利進行bpr。**商最好有同行業客戶的服務經驗，要有成功實施erp的案例，這樣才會降低實施風險，並能在軟體編碼體系等基礎資料準備中大大縮短實施週期。
同時要考察軟體**商的綜合實力、實施人員素質及其後續服務的能力。選軟體**商如同選擇婚侶，不可不慎，選好合作伙伴就成功了一半。
第三，要想成功實施erp，必須有一批精通erp管理思想、掌握軟體技術，同時又有中國環境下組織實施erp專案經驗的實施顧問隊伍，實施erp專案要依靠整個團隊。成立由企業高層掛帥的專題組來管理整個專案，選擇並配備得力的受託人。erp的實施團隊就好比一個金字塔，在金字塔的底部是應用顧問包括業務實現和技術實現兩大部分負責專案的實現，中間一層是管理顧問保證專案的成功度，控制專案的進度和方向，頂端是諮詢顧問，主要負責整合業務，提升管理。
應用顧問與企業的具體業務人員和技術人員緊密合作，管理顧問與企業中層領導配合，諮詢顧問與企業的高層領導進行溝通。通過這種方式使整個專案內部能夠承上啟下相互協作，在每個環節都保證暢通。
第四，企業並不一定對自己存在的問題和需求瞭如指掌，需要諮詢顧問提供有價值的參考建議。諮詢顧問需要對企業進行整體情況、企業生產經營管理活動的主流程進行詳細的調研，幫助企業從諸多的問題中歸結出亟待解決的問題，以此作為事件的驅動點，使實施目標更明確。應注意的是，使用者的需求不是一成不變的固定值，而是動態的。
耐心聽取基層操作人員的疑惑、困難和要求，建立彼此間的信任與合作關係，專案的實施才容易成功。
第五，重視培訓，並貫穿始終。培訓是一個老話題，可它卻是目前erp實施中最大的難題。erp專案是一個企業管理系統工程，而不是一般意義上的企業管理資訊系統工程或者是企業資訊化建設工程。
這不僅僅是因為整個管理系統基於erp、scm、bpr、系統工程和資訊科技等現代科學技術的思想和方法，而是從本質上深刻地揭示了現代企業管理與傳統企業管理、先進與落後，以及企業應用erp與開展企業管理創新、推進企業管理現代化和提高企業競爭力之間的必然關係。
erp是借用一種新的管理模式來改造原企業舊的管理模式，是先進的、行之有效的管理思想和方法。它基於管理思想、管理技術、計算機技術的發展成就，反映了企業的**鏈。成功實施erp，必須重視培訓，而培訓絕不僅僅是單純系統操作的培訓，從專案的實施開始到後期，相應的培訓都是貫穿始終的，分階段、分內容、分人員、分管裡層次地分別進行系統的培訓。
培訓還必須要有完整的培訓知識庫，注重科學性、有效性、實用性，分階段、分層次進行，藉助培訓手段統一員工的認識，提升管理理念和技術技能。否則軟體用上了，但員工未必真正接受；觀念上接受了，資料、制度未必能到位。erp是整體管理解決方案，要防止將軟體降格為對手工操作的電子化。
最後，進入erp實施階段。erp的實施大體上分三個階段：前期主要是基礎資料準備，進行標準化；中期進行交接面界定，業務流程重組；後期是實施適應期，實行手工與計算機並行作業，逐步解決原手工作業對計算機作業的不適應性。
實施過程具體包括專案啟動、組建隊伍、設計、編碼、測試、資料準備、軟體安裝、軟體除錯、專案試執行、二次開發、專案正式執行等眾多環節。每一階段都需要領導強有力推進和各方協調，否則會有中斷、延時、超預算的風險。實施過程中可能出現的問題有：
忘記預期目標，在各種利益均衡和困難面前降低原有目標；專案可能暫時影響正常的業務，產生負效應；不可預見性因素影響專案程序，動搖領導的決心。針對以上種種情況，領導必須謀劃得當，意志堅定，監督有力，實施專案管理，及時溝通，及時分析過程中偏失的原因，積極尋求對策。
什麼叫國際標準化企業食品公司烘焙製造業
標準化是指在經濟 技術 科學和管理等社會實踐中，對重複性的事物和概念，通過制訂 釋出和實施標準達到統一，以獲得最佳秩序和社會效益。公司標準化是以獲得公司的最佳生產經營秩序和經濟效益為目標，對公司生產經營活動範圍內的重複性事物和概念，以制定和實施公司標準，以及貫徹實施相關的國家 行業 地方標準等為主要...
法人告公司想解散公司，我是員工公司欠我工資已離職，老闆想委託我代表公司出庭當被告。對我有沒有影響
做 人對你沒影響 不過一般要求單位職工可以 出庭，你已經離職，如果要出庭，需要單位提供你在職證明 另外單位拖欠你工資的問題，如果公司有錢，儘量要求單位支付，或者去申請勞動仲裁，不然單位真解散登出，想要工資就更麻煩了 欠工資就坑你了，你別再次被 老闆坑了，搞不好被抓去坐牢！法律上法人的法定代表人只是 ...
我是公司的，在題幹部，我看見員工在公司，有不正當關係，她們都已經有老婆了，你們說這事情該向我
他們的不正當關係會出什麼事？你們經理說不定比你知道的更多。這種私事，最好管牢自己的嘴巴。你最好是公私分明，只要他們不影響的工作。你可不要管得太寬了。誰跟誰在一起那可是私事。說 這樣你就剔除兩個競爭對手了 樓主好厲害 最好別說，人家好婚外情與你無關 不該說。因為這是個人行為。現在這種現在太正常了，如果...