1樓：網友
績效管理是一種結果導向的管理活動，其最終目標是建立高績效的企業文化，營造具有激勵作用的工作氛圍。企業的成功，在於紮紮實實把簡單的事情儘可能的做好，績效管理也是如此。績效管理不僅關注結果也關注達成結果的過程，所以對績效的管理應該理解為對達成目標的過程進行管理。
曾經有記者採訪中國一名優秀射擊運動員，當問到他在比賽場上瞄準目標時在想什麼？他：我沒有去想這發子彈將會打中多少環，也沒有去想是否將取得世界冠軍，我在仔細檢查自己身體各部分的技術動作，審視是否符合技術規範要求，如果我的動作細節和全部過程都達到了規定要求，那麼這發子彈一定能夠打出好成績。
這位運動員道出了績效管理的精髓。由此不難理解，企業要建立一套有效的績效管理體系需要企業管理層和全體員工的重視，它是乙個系統工程，絕不是靠某乙個部門就能完成的，更不是簡單地移植來乙個「工具」，如果沒有很好地研究績效管理體系，只是將它當作一種評估方法，省卻了許多其它的輔助環節，例如配套的工作分析、全面質量管理、職業生涯管理、崗位動態管理、激勵機制的建立等，就很難達到提高績效管理水平的目的。績效管理不僅僅是乙個企業的人力資源管理的任務，它在管理流程裡，牽一髮而動全身，涉及到企業管理的各個環節，任何乙個環節的缺失或阻礙都有可能導致整個企業目標計劃的失敗。
企業文化是決定企業可持續發展的精神力量，塑造基於能力和績效的企業文化將更有利於企業在激烈的市場競爭中生存和可持續發展。實施績效管理，本質上是要將企業價值觀和經營理念以更具體、更直觀、更容易為本企業的員工所理解和接納的形式在企業運作中體現出來，並通過績效計劃、績效實施與管理、績效評估、績效反饋等諸多環節予以強化。企業文化核心部分的價值觀會對包括績效管理在內的全部管理體系的實施、執行起一種無形的指導、影響作用。
反過來，企業文化必然要通過企業的種種管理措施，包括績效管理體系、分配體系等來發揮功能；通過績效管理有助於實現企業價值觀在全體員工中形成相對統一的基本觀念的轉變。
總之，企業文化塑造與績效管理之間是一種相輔相成、相互促進的關係。一方面在良好的企業文化氛圍中順利地實施績效管理，另一方面企業績效管理體系的建立需要企業文化這一「軟環境」的支援，通過績效管理的實施塑造言行一致的企業文化。企業要想實現企業和員工雙贏，企業文化和績效管理缺一不可。
2樓：相忘於江湖
這是兩件事呀，沒有必然的聯絡。
學習型組織未必需要績效管理。
3樓：網友
要控制最終效果 所以量化考核。
從而保證整個學習過程的效果 避免走過場的想象。
什麼是績效文化
4樓：網友
可以體現做事完成效率的成績考核方法。
5樓：落日_餘暉
1，績效文化：是指企業基於長遠發展方向和願景，通過對公司戰略、人力資源、財務、團隊建設等一系列有效的整合與績效評價、考核體系的建立與完善，讓員工逐步確立起企業所倡導的共同價值觀，逐步形成以追求高績效為核心的優秀企業文化。
2，具體表現為組織的簡約，流程的暢通，工藝的改進，工作的熟練，員工的職業化等等。
績效文化的績效文化的作用
6樓：冒澤惠
2001年，世界著名某人力資源顧問公司與美國商業週刊的聯合調查表明「企業成功的第一要素為績效管理」。
績效文化對企業競爭力進行了定義：企業競爭力 = 企業資源通過科學的管理方法按照企業戰略的要求達成績效。
企業資源是指企業的五大要素資源：既物質資源、人力資源、基礎設施、知識資源和資本資源。戰略是指企業如何獲取和分配它的有限資源的行為和計劃。績效就是達成企業戰略的過程和結果。
績效管理就是通過科學的管理方法有效地組織企業資源按照企業戰略方向和方針策略的要求，最終達成目標的管理過程。
在企業五大要素資源中，物質資源、知識資源、資本資源和基礎設施這四項都是顯性資源，是無生命易掌控的；只有人力資源是必須通過個體主觀能動性的發揮，才能使其由隱性資源轉化為顯性資本，舉例說，企業如果已經擁有了足夠的人力資源並不意味著就擁有了「人」的競爭實力，還必須使這些人力努力工作，自覺地為企業貢獻力量和才智，最終達成績效目標，如此才能算是將人力資源利用起來。並且其它四種資源也必須通過人力資源對它們的有效使用才能使資源轉化為社會財富。
-績效管理的目的就是通過有效激勵人力資源，通過人的努力將物質資源、知識資源、資本資源和基礎設施向社會財富轉變率最大化。通俗地說就是平凡的人做出不平凡的事。
-企業不能依賴天才來創造財富，因為天才稀少如鳳毛麟角。衡量乙個企業管理是否成功，要看它能否使員工取得比他們自己估計所能達到的更好績效。乙個良好的績效管理系統能夠激勵員工發揮長處和潛能，並調整和影響員工的行為方向取得企業所希望的績效。
-績效文化影響企業中每個人的行為，使個體的行為最終調整到與企業的戰略方向一致，通過激勵讓每個人都能發揮潛能。績效文化解釋人際關係的含義是，它不僅僅表現人們在一起和睦地相處，而應該將組織的融洽度和士氣最終體現在績效結果上。如果人際關係不以達成優良績效為目的，那麼看似親密的人際關係實際上就是不良的人際關係，是互相遷就，因績效不良最終將會導致組織滅亡。
如何使績效管理和文化建設結合起來
7樓：合易人力資源管理諮詢****
績效管理和文化建設兩個方面相輔相成，互相促進，需要有效結合，才能夠發揮彼此的作用。兩者的關係可以概括為：企業文化是績效管理的重要輸入，績效管理是企業文化落地的重要保障，具體分析如下：
1、績效管理一般會分為目標考核、素質能力評價兩個方面，其中目標考核主要是側重於硬性指標：基於戰略目標進行層層分解，結合上級領導安排的重點工作、崗位職責梳理得出。在目標設計時，會考慮企業文化因素，比如公司是「狼性」文化，在目標設計時，就要重點考慮新業務開拓、設定挑戰性的目標。
素質能力評價主要是側重於軟性指標，在進行測評問卷設計時，企業文化是重要輸入，要基於企業文化提煉行為點進行測評。比如公司文化是憨厚務實，在進行素質能力測評時就要加入憨厚、務實的測評要素。
2、企業文化一般分為三個層面：理念層面、制度層面、執行層面，其中理念層面、制度層面主要是相應的口號、制度等，要想企業文化發揮效果，必須落實到執行層面，讓每名員工按照企業文化倡導的行為理念做事。這就要求通過績效考核進行強化、引導，對於符合公司文化的行為進行獎勵、表揚，對於不符合公司文化的行為進行扣分、處罰，通過持續不斷的考核使企業文化真正的溶於每名員工的行為中。
8樓：ofweek人才網
將績效考核體系和薪酬制度指向公司文化所倡導的行為。
也就是說，公司的文化要能夠體現在具體的工作中，符合工作要求的行為就是績效考核加分的行為，也是能夠提高薪酬的行為。
在企業制定績效管理體系的時候，需要明晰哪些工作行為是符合公司文化要求的方向，並將這些行為特別標註，在每次的績效考核中不斷重複和灌輸相關理念，這樣就能夠結合起來了。
績效文化的績效文化的「文化」障礙
9樓：崡囊
強調績效在企業管理的重要性，在企業建立以績效文化為核心的企業文化，是贏利性組織的必然要求，ibm如此，ge如此，國內企業也是如此。
不過，由於中西方在社會文化與生活習俗上存在著如此大的差距，如果我們簡單照搬西方績效管理的理論而不考慮本國長期的歷史文化特徵，將勢必導致績效管理和績效文化在本國的「水土不服」。
在《績效主義毀了索尼》中，索尼前常務董事天外伺朗用乙個「毀」字來描述績效管理之於索尼的負面影響，不禁讓人在震撼之餘，不得不對績效管理進行重新思考。
在價值觀和管理理念上相對來說更傾向於西方的日本，其在經濟和管理方面的傑出成果方面絲毫不遜於西方，但即便如此，績效管理同樣也出現瞭如此大的問題。看來我們分析或解決這個問題就不能再簡簡單單地從績效管理制度、績效管理方法、企業管理基礎或企業管理理念出發了，我們必須將眼光放得更廣一些來看待績效管理。
日本尚如此，受幾千年傳統文化的影響，崇尚「面子」、保持「一團和氣」的中國企業，在推行「績效為先」的績效文化時就顯得艱難。 中國人愛面子是天下聞名的，如果一件事讓他在實利上吃了虧，但卻有相應的精神上的好處，即有了面子，那麼他大抵是會高興的。反之，如果丟了面子，即使得了實利的好處，心裡也會殘留乙個疙瘩，若是這個面子丟大了的話，似乎到了終老都會耿耿於懷。
為了照顧員工的面子問題，企業考核主體往往將員工的問題歸咎到客觀原因上，因為這樣子即使員工表現再不好也不會丟面子。企業中崇尚「老好人」文化：為了不得罪人，大家在做績效考核時都不願意做反面的評價，免造成情感上的主觀傷害。
還有，企業在實施績效評估時也不像西方那樣的正式和公開，相對更加隱藏。在公佈評估結果時，也只是公佈較好的結果，對於較差和不合格的評估結果，往往為了顧及面子而不予公開。 很多企業管理者更願意充當「好好先生」，在績效評估時更多地採取折中的處理方式，因而使得績效評估結果趨於平均化，要在企業中把員工分出個三六九等比較困難，這也是績效管理制度中規定績效考核結果等級分佈成為一紙空文的主要原因。
曾經有研究表明，在中國文化環境中，如果公司的最高獎項連續三年被某位員工獲得，那他一定會被嫉妒所包圍。此後，在這個公司裡，他將找不到太多的合作伙伴。因為公司裡的業務大部分是要通過團隊協作來完成的，總是激勵個人，反而損害了團體協作氛圍。
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