1樓:東風最愛三月情
不同的軟體是不一樣的。一般有兩個:一個層次是工廠級的生產計劃內。
就是要生產什麼容,生產多少,什麼時間生產,這是計劃部作。另一個層次是車間級的工序計劃。就是要完成一個生產任務,要經過哪些工序,哪些班組,這個應該由車間主任安排。
1,企業戰略分為哪幾個層次?各自的側重點是什麼?
2樓:匿名使用者
企業戰略的具體層次以及各自側重點如下:
一、戰略分析
戰略分析在於總結影響企業發展的關鍵因素,並確定在戰略選擇步驟中的具體影響因素。
它包括以下三個主要方面:
1、確定企業的使命和目標。把企業的使命和目標作為制定和評估企業戰略的依據。
2、對外部環境進行分析。外部環境包括巨集觀環境和微觀環境。
3、對內部條件進行分析。戰略分析要了解企業自身所處的相對地位,具有哪些資源以及戰略能力;瞭解企業有關的利益相關者的利益期望,在戰略制定、評價和實施過程中,這些利益相關者會有哪些反應。
二、戰略選擇
戰略選擇階段所要解決的問題是「企業向何處發展」。
其步驟分為三步:
1、制定戰略選擇方案
根據不同層次管理人員介入戰略分析和戰略選擇工作的程度,將戰略形成的方法分為三種形式:
(1)自上而下。先由企業最高管理層制定企業的總體戰略,然後由下屬各部門根據自身的實際情況將企業的總體戰略具體化,形成系統的戰略方案。
(2)自下而上。企業最高管理層對下屬部門不做具體規定,但要求各部門積極提交戰略方案。
(3)上下結合。企業最高管理層和下屬各部門的管理人員共同參與,通過上下級管理人員的溝通和磋商,制定出適宜的戰略。
三種形式的主要區別在戰略制定中對集權與分權程度的把握上。
2、評估戰略備選方案
評估戰略備選方案通常使用兩個標準:一是考慮選擇的戰略是否發揮了企業的優勢,克服了劣勢,是否利用了機會,將威脅削弱到最低程度;二是考慮選擇的戰略能否被企業利益相關者所接受。
3、選擇戰略
指最終的戰略決策,即確定準備實施的戰略。如果用多個指標對多個戰略方案的評價產生不一致時,確定最終的戰略可以考慮以下幾種方法:
(1)把企業目標作為選擇戰略的依據。
(2)提交上級管理層審批。
(3)聘請外部機構。
(4)戰略政策和計劃。
三、戰略實施和控制
戰略實施和控制就是將戰略轉化為行動。
主要涉及以下一些問題:
(1)在企業內部各部門和各層次如何分配使用現有的資源。
(2)為了實現企業目標,還需要獲得哪些外部資源以及如何使用。
(3)為了實現既定的戰略目標,有必要對組織結構做哪些調整。
(4)如何處理出現的利益再分配與企業文化的適應問題,如何通過對企業文化的管理來保證企業戰略的成功實施。
制定企業戰略的方法:
一、準確外部環境分析
1、認清外部環境發生的變化。商業環境時常處於劇烈變化之中,而環境變化會對企業經營發生重要影響,有些影響甚至是致命的,我們要認請巨集觀的變化、行業的變革、競爭條件的變化、消費者需求的變化,認清這些變化將會更有利於我們的發展。
2、洞察變化帶來的影響。行業變化是必然的,不過不是所有的變化都會帶來對企業的影響,我們要分清行業變革帶來的主要影響、次要影響;對企業帶來的直接影響、間接影響,並把這些影響系統分析,清晰洞察,做出對策,加以應對。
3、分清企業的機會和威脅。外界環境帶來的變化無非是機遇和威脅,機遇我們是要抓住的,威脅我們是要避免的,分清這些並及時應對會使我們發展更快。
二、科學內部資源和能力盤整
1、內部資源系統盤點。對企業的人力資源、物質資源、財務資源、生產資源、網路資源、隱性資源(企業文化、員工意識等)等方面進行系統盤整,將之對戰略的支援度和可轉移性進行分析。
財務、銷售、成本方面須定量,隱性、網路等方面須定性,資源盤點在於明晰現有資源狀況,為戰略制定執行打下資源基礎。
2、企業能力盤整。對企業生產力、營銷力、盈利力、財務收益力、發展力、營運力等進行系統評估,對各部分的關鍵要素進行評分,並同行業先進企業、區域先進企業對比,明晰企業的競爭優勢所在,明確自己的核心競爭力,並著力構建自己的核心競爭力,同時要評估企業現有能力狀況。
3、分清企業的優勢劣勢。資源和能力企業不大可能全部優秀,擁有程度會有不同,評估過程中我們要分清企業的優勢劣勢,並做出相應的改善應對之策,以此來確定各資源能力對企業戰略規劃的支援,為下一步的企業戰略規劃做準備。
三、內外部分析整合
企業內外部環境分析完畢,企業的商業環境就清晰明確了,我們要對外部的變化影響、內部的資源能力支援評估,進行綜合比較,從而確定企業的戰略規劃。
3樓:匿名使用者
企業戰略的層次:
一般說來,一個企業的戰略可劃分為三個戰略層次,即公司戰略、經營(事業部)戰略和職能戰略。
a.公司戰略。
這是企業總體的、最高層次的戰略。公司戰略的側重點在兩個方面:一是從公司全域性出發,根據外部環境的變化及企業的內部條件,選擇企業所從事的經營範圍和領域,即要回答這樣的問題:
我們的業務是什麼?我們應不在什麼業務上經營?二是在確定所從事的業務後,要在各項事業部門之間進行資源分配,以實現公司整體的戰略意圖。
這也是公司戰略實施的關鍵措施。
b.經營(事業部)戰略。
有時也稱為競爭戰略,它處於戰略結構中的第二層次。這種戰略所涉及的決策問題是在選定的業務範圍內或在選定的市場—產品區域內,事業部門應在什麼樣的基礎上來進行競爭,以取得超過競爭對手的競爭優勢。為此,事業部門的管理者需要努力鑑別並穩固最有盈利性的最有發展前途的市場面,發揮其競爭優勢。
c.職能戰略。
它是在職能部門中,如生產、市場營銷、財會、研究與開發、人事等,由職能管理人員制定的短期目標和規劃,其目的是實現公司和事業部門的戰略計劃。職能戰略通常包括市場策略、生產策略、研究與開發策略、財務策略、人事策略等職能策略。如果說公司戰略和事業部戰略強調「做正確的事性」(dotherightthings)的話,則職能戰略強調「將事情好」(dothethingsright)。
它直接處理這些問題,如生產及市場營銷系統的效率、顧客服務質量及程度、爭取提高特定產品或服務的市場佔有率等。
公司戰略、經營戰略以及職能戰略構成了一個企業的戰略層次,它們之間相互作用,緊密聯絡。如果企業整體要想獲得成功,必須將三者有機地結合起來。
4樓:匿名使用者
人人才人問題人力資源
制定計劃有哪幾個步驟
5樓:___耐撕
制定計劃步驟:
1、認識機會
認識機會先於實際的計劃工作開始以前,嚴格來講,它不是計劃的一個組成部分,但卻是計劃工作的一個真正起點。
2、確定目標
制定計劃的第二個步驟是在認識機會的基礎上,為整個組織及其所屬的下級單位確定目標,目標是指期望達到的成果,它為組織整體、各部門和各成員指明瞭方向,描繪了組織未來的狀況,並且作為標準可用來衡量實際的績效。
3、確定前提條件
所謂計劃工作的前提條件就是計劃工作的假設條件,簡言之,即計劃實施時的預期環境。負責計劃工作的人員對計劃前提了解得愈細愈透徹,並能始終如一地運用它,則計劃工作也將做得越協調。
4、擬定可供選擇的可行方案
編制計劃的第四個步驟是,尋求、擬定、選擇可行的行動方案。「條條道路通羅馬」,描述了實現某一目標的方案途徑是多條的。
5、評價可供選擇的方案
在找出了各種可供選擇的方案和檢查了它們的優缺點後,下一步就是根據前提條件和目標,權衡它們的輕重優劣,對可供選擇的方案進行評估。
6、選擇方案
計劃工作的第六步是選定方案。這是在前五步工作的基礎上,作出的關鍵一步,也是決策的實質性階段——抉擇階段。可能遇到的情況是,有時會發現同時有兩個以上可取方案。
在這種情況下,必須確定出首先採取哪個方案,而將其他方案也進行細化和完善,以作為後備方案。
7、制定派生計劃
基本計劃還需要派生計劃的支援。比如,一家公司年初制定了「當年銷售額比上年增長 15% 」的銷售計劃,與這一計劃相連的有許多計劃,如生產計劃、**計劃等。
8、編制預算
在做出決策和確定計劃後,計劃工作的最後一步就是把計劃轉變成預算,使計劃數字化。編制預算,一方面是為了計劃的指標體系更加明確,另一方面是使企業更易於對計劃執行進行控制。定性的計劃往往可比性、可控性和進行獎懲方面比較困難,而定量的計劃具有較硬的約束。
6樓:千里揮戈闖天涯
1、估量機會: 估量機會是指對將來可能出現的或預示的機會進行初步分析,同時對可能取得的成果,進行機會成本分析。估量機會是計劃工作的起點。
2、確定目標: 確定目標是制定計劃的第二個步驟,是在認識機會的基礎上,為整個組織及其所屬的下級單位確定目標,目標是指期望達到的成果,它為組織整體、各部門和各成員指明瞭方向,描繪了組織未來的狀況,並且作為標準可用來衡量實際的績效。計劃的主要任務,就是將組織目標進行層層分解,以便落實到各個活動環節,形成組織的目標結構,包括目標的時間結構和空間結構。
3、確定前提條件: 制定計劃工作的前提條件就是計劃工作的假設條件,簡言之,即計劃實施時的預期環境。負責計劃工作的人員對計劃前提了解得愈細愈透徹,並能始終如一地運用它,則計劃工作也將做得越協調。
按照組織的內外環境,可以將計劃工作的前提條件分為外部前提條件和內部前提條件;還可以按可控程度,將計劃工作前提條件分為不可控的、部分可控的和可控的三種前提條件。外部前提條件大多為不可控的和部分可控的,而內部前提條件大多數是可控的。不可控的前提條件越多,不肯定性越大,就愈需要通過**工作確定其發生的概率和影響程度的大小。
4、確定可供選擇的方案: 制定計劃的第四個步驟是確定可供選擇的方案,尋求、擬定、選擇可行的行動方案。「條條道路通羅馬」,描述了實現某一目標的方案途徑是多條的。
通常,最顯眼的方案不一定就是最好的方案,對過去方案稍加修改和略加推演也不會得到最好的方案,一個不引人注目的方案或通常人提不出的方案,效果卻往往是最佳的,這裡體現了方案創新性的重要。此外,方案也不是越多越好。編制計劃時沒有可供選擇的合理方案的情況是不多見的,更加常見的不是尋找更多的可供選擇的方案,而是減少可供選擇方案的數量,以便可以分析最有希望的方案。
即使用數學方法和計算機,我們還是要對可供選擇方案的數量加以限制,以便把主要精力集中在對少數最有希望的方案的分析方面。
5、評估各種方案:在找出了各種可供選擇的方案和檢查了它們的優缺點後,下一步就是根據前提條件和目標,權衡它們的輕重優劣,對可供選擇的方案進行評估。評估實質上是一種價值判斷,它一方面取決於評價者所採用的評價標準;另一方面取決於評價者對各個標準所賦予的權重。
評估可供選擇的方案,要注意考慮以下幾點:第一,認真考察每一個計劃的制約因素和隱患;第二,要用總體的效益觀點來衡量計劃;第三,既要考慮到每一個計劃的有形的可以用數量表示出來的因素,又要考慮到無形的、不能用數量表示出來的因素;第四,要動態地考察計劃的效果,不僅要考慮計劃執行所帶來的利益,還要考慮計劃執行所帶來的損失,特別注意那些潛在的、間接的損失。
6、選擇方案:計劃工作的第六步是選定方案。這是在前五步工作的基礎上,作出的關鍵一步,也是決策的實質性階段——抉擇階段。
可能遇到的情況是,有時會發現同時有兩個以上可取方案。在這種情況下,必須確定出首先採取哪個方案,而將其他方案也進行細化和完善,以作為後備方案。
7、制定派生計劃:基本計劃還需要派生計劃的支援。比如,一家公司年初制定了「當年銷售額比上年增長 15% 」的銷售計劃,與這一計劃相連的有許多計劃,如生產計劃、**計劃等。
再如當一家公司決定開拓一項新的業務時,這個決策需要制定很多派生計劃作為支撐,比如僱傭和培訓各種人員的計劃、籌集資金計劃、廣告計劃等等。
8、用預算形式:在做出決策和確定計劃後,計劃工作的最後一步就是把計劃轉變成預算,使計劃數字化。編制預算,一方面是為了計劃的指標體系更加明確,另一方面是使企業更易於對計劃執行進行控制。
定性的計劃往往可比性、可控性和進行獎懲方面比較困難,而定量的計劃具有較硬的約束。
電腦問題高手來解決一下啊，我電腦出問題了，哪位高手能來解決一下啊？？？謝謝
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