1樓：匿名使用者
企業如何提高勞動生產率2023年05月18日 星期五 00:10一個企業要將人力資源轉變為人力資本的關鍵是提高人力資本存量和人力資本利用率，從而提高勞動生產率。人的勞動生產率，從人力資源開發與管理的角度，主要取決以下幾個方面：
(一)數量調節
人力資源的經濟投入，是提高勞動生產率的第一個基本途徑。不管是何種企業，人力都不能投入太多，各種生產要素的能力必須匹配，人均技術裝備及資金佔有達到一定水平，才能充分發揮人的作用。另外，企業的各項資源投入還要根據市場需求及生產任務決定。
人力投入太多就會造成勞動生產率及經濟效益下降。但是，人力也不可投入太少，社會化大生產要求發揮分工協作的作用，人力太少就難以形成專業化分工優勢和協作優勢，有時還會影響其他生產要素如廠房、裝置的利用率。因此，企業人力資源開發與管理的第一項任務就是要重視人力資源規劃的制訂，根據市場需求、企業戰略及生產率狀況，分析現有人力的餘缺，餘則分流，缺則補充，確保企業在恰當的時間、恰當的地方，招聘到合適的員工。
例如，我國許多企業投入人力過多，因此，減員增效是人力資源轉變為人力資本的重要措施。
(二)合理配置
人員的合理組織和配置，是提高勞動生產率的第二個基本途徑。由於每個企業生產經營活動是由各部門相互協作完成的，因此，企業各部門生產力必須均衡。某一部門若人力不足，就會影響到其他各部門的產出而導致整個企業生產率下降。
例如，目前國有企業有的生產部門人手不足，而後勤及管理部門卻人浮於事；有的研究開發部門力量單薄，銷售機構也不發達，生產車間卻處於半停產狀態，這就是生產力失衡的表現。人力資源開發與管理就要通過調劑人力解決生產力平衡問題，例如，我國某人造板廠生產的中密度纖維板產銷量連續八年均全國第一，從2023年下半年開始產品由供不應求轉為嚴重積壓，最嚴重時庫存達1萬多立方米，超過了正常月產量。經分析是銷售部門太薄弱，全廠750人只有6個人搞銷售。
從2023年7月起，廠領導從全廠職工中選拔了30名優秀人才充實銷售部門，並建立了市場分片責任制，產品銷售量立即迅速上升、重新出現供不應求局面。由於每個人的知識能力和特長不同，在不同部門及崗位上的生產力也不同，因此，企業人力資源開發與管理的另一個任務就是要根據企業目標和任務，按照量才錄用，用人所長的原則，對員工進行合理配置和組合，努力發揮他們的專長和才能，做到事得其人，人盡其才，才盡其用。
(三)教育和培訓
通過教育和培訓提高企業員工的素質，是提高勞動生產率的第三個基本途徑。根據聯合國科教文組織提供的研究結果，勞動生產率與勞動者文化程度呈指數曲線關係，如與文盲相比，小學畢業可提高勞動生產率43％。初中畢業108％，大學畢業提高300％。
舒爾茨早在20世紀60年代也指出並論證了人力資本投資對經濟增長的貢獻遠比物質資本的增加重要得多。可見員工的教育和培訓是最有效的提高勞動生產率的途徑，也是企業人力資本增值的重要途徑。企業要把對員工的教育培訓作為一件大事來抓，對培訓工作加強管理。
當前特別要做好以下幾方面的工作：
第一，要對培訓有全面的計劃和系統安排。人力資源管理部門必須對培訓的內容、方法、教師，教材、參加人員、經費和時間等有一個系統的規劃和安排。第二，要建立培訓激勵機制。
教育培訓工作應與員工的考核、提升、晉級、調動等今明兩年結合起來，以提高人們參與培訓的積極性。第三，要加強一線員工的培訓。過去，企業考慮培訓人選時，往往優先考慮上層管理人員，對一線員工考慮較少。
但是應該看到，整個一線員工隊伍的建設對企業的生產經營是十分必要的，捉高一線員工知識技能，將有利於提高企業經濟效益。第四，要對培訓專案加強評估和總結。培訓評估的首要工作是確定評估標準。
(四)人員激勵
人員激勵是提高勞動生產率的第四個基本途徑。組織激勵水平越高，員工積極性越高，組織生產力也就越高，這既是一般常識，也是科學研究得出的結論。如美國哈佛大學威廉·詹姆斯一項研究表明，員工在受到充分激勵時，可發揮其能力的80％～90％，而在僅保住飯碗不被開除的低水平激勵狀態，員工僅發揮其能力的20％～30％。
我國很多企業勞動生產率低，與不合理體制壓抑員工積極性有很大關係。因此，改革勞動、人事、分配製度，建立一個有效的激勵機制，激發和調動員工的工作積極性、創造性是人力資源轉變為人力資本的又一個關鍵。
應該指出的是，隨著知識經濟的到來，企業的激勵方式應有所創新。除了提供員工有競爭力的薪酬水平，企業可嘗試通過知識資本化的方式，將那些管理和科學研究中有貢獻、有創新、能為企業增加效益的人員，用科學的方法把他們的知識轉化為資本，鼓勵他們對企業參股、入股，從而使他們的發展與企業的發展緊密聯絡起來，激勵他們更好的工作。此外，知識經濟時代下，員工將普遍具有職業發展，自我價值實現的願望和抱負，這就要求企業在確定了組織發展目標後，協助員工發現專業性及實現個人專長的契機，使員工的素質既能符合企業不斷髮展的要求，同時也能促進員工的個人發展。
對此，制定員工個人發展計劃，職業生涯管理髮展等都是不錯的嘗試。
(五)企業文化建設
企業文化建設是提高勞動生產率的第五個基本途徑。企業文化猶如企業的靈魂，是企業成員之間相互理解的產物，是企業制度、企業精神、企業道德規範和價值取向的總和。綜觀國內外許多成功企業的經驗，這些企業都有自己富有特色的企業文化。
微軟公司的文化強調智力，朝氣、辛勤工作、接近顧客、遠見卓識和以比爾·蓋次為榜樣的創新精神。我國海爾集團也建立了鮮明的企業文化和價值觀，海爾精神是「敬業報國，追求卓越」；海爾管理模式是「日清日畢、日清日高」；海爾名牌戰略是「要麼不幹，要幹就爭第一」。海爾企業文化的精華在於把凝聚力和競爭觀念統一起來，並運用到企業經營實踐中去，從而為企業發展帶來了巨大的推動力。
海爾總裁張瑞敏曾強調說：「海爾集團的企業文化是一種珍貴的、稀有的、不完全可模仿，並且可以創造價值能力，因此，成為一種特殊的內部資源。」我國濟南三聯集團公司董事長張繼升在總結其企業成功經驗時也指出：
「文化力是能夠最持久、最頑強地發揮作用的力量，也是一種最終能夠制勝的力量。文化建設是一種強有力的紐帶，這種紐帶能夠把不同經歷、不同年齡、不同知識層次、有不同厲害關係的人組合在一起，為共同的目標去努力工作。這種作用絕不是僅僅用金錢就能實現。
」由此可見，加強企業文化建設是調動員工積極性，提高企業效率和競爭力，變人力資源為人力資本的又一個十分重要而且最為基本的手段。
總之，在當今全球經濟一體化、知識經濟的趨勢下，人力資源已成為企業取得和維繫競爭優勢的關鍵性資源，但是，要將人力資源從潛在的生產能力轉化為現實的生產力，進而轉化為人力資本，就必須加強人力資源的開發與管理。一個企業只要將人力資源數量調節、合理配置、教育培訓、人員激勵、企業文化建設等手段有效配合起來，就可以大大提高企業勞動生產率，將人力資源真正轉變為人力資本，為企業創造更多的財富，使企業在市場競爭中立於不敗之地。
2樓：我想知道搜尋
每個人都需要激勵
吧 不僅要物質上激勵 精神上也要不斷激勵 大公司都是從小公司發展而來 當初本田汽車公司只是一個不出名的小作坊 剛開始只能造摩托車 本田創始人宗一郎站在料箱激勵他的員工 描繪公司的遠大前景 雄心勃勃 慢慢員工被他的鬥志所感染 最終成就了著名本田公司
在一個從人力資源控制吧 我們重視的是態度 技能我們可以培訓 專業素養和態度不是我們能培養的 需要個人努力~
這個問題也不是一兩句話能說清的 需要根據企業裡具體情況 仁者見仁智者見智
3樓：懂了，才能為你所用
樓上的說得很好。
針對你說的情況建議實行計件工資，同時調整關注的方向：
1、分析一下老員工的期望在什麼方面，是得到尊重、高薪還是企業的認可方式，適當調整激勵，以合適的方式獎勵生產量高的前10%的員工，如月度之星的**讓全企業知曉，或通知老員工的孩子或其他，讓家人為他們驕傲，或生產閒時外出旅遊等；
2、通過老闆，通過老員工中的代表（不要一棍子打死，全換掉），將基本工資降低，降低到不能再降，如200元，150元等；其餘工資總額的60-80%換算為計件工資；不怕公平怕平均，讓真正多做的員工得到實惠，帶動整體的效率提高；
3、關於計件工資的計算，注意根據其工作性質及其產品交付的方式要合理，同時注意質量的檢驗。
補充：根據你補充的描述認為你們公司對於生產過程的管理過於粗放，需要對現在的過程進行分析梳理，實現精細管理。
「記件我們也考慮過，只是產品的複雜性 不適合計件，一種產品是從配件到整體一氣呵成的，而且必須大家分工來做的。比方說，有時候裝螺絲，有時候打包裝。」
用過程方法的原理來看製造過程，過程是「一組將輸入轉化為輸出的相互關聯或相互作用的活動」。活動的績效（效率是其中之一）是過程的輸出，它的好壞取決於過程方法。而改善過程輸出的最有效途徑就是改善產生這些輸出的過程方法。
你應該對現在的產品生產過程進行分析，從開始點到結束點，觀察整個過程，識別其中的每個步驟（包括主要活動、判斷和決策點等），以及各個步驟或活動的流向和相互關係，然後畫出來，形成流程圖草圖，經過員工的充分溝通並達成一致，形成正式文件；
對上述正式文件進行充分分析，重點關注：產生輸出（如效率）缺陷或問題的重點在哪些環節或步驟；流程中不增值的環節或步驟在何處，如返工/返修等；流程中是否有「瓶頸」存在，即某點的工作負荷大大超過此處的處理能力，從而延緩了整個工作進度（也可以是影響產量的最薄弱的環節）；流程中是否有缺失、冗餘或者錯誤的步驟等。
找出問題所在，對症下藥，調整分工或明確標準等，在細化的基礎上進行計件管理；（現代化的流水線都可以分段計件，為什麼裝配的不能呢，無非是各個工序的計件基數與物件不同，如鑽孔的是個數與質量，做某個配件的該配件的數量與質量，打包的是總體成品的件數與質量不同而已，對崗位不對人）。
希望有參考價值。
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