1樓：ofweek人才網
具體而言，中國企業在全球化初期，主要是從國內派出人才，因此，這個機制重點要解決人才「選得出」、e69da5e6ba9062616964757a686964616f31333361313266「派得動」、「用得好」、「回得來」。從制度流程上保證外派的國際化人才「來去從容」。
「選得出」需要考慮三方面問題：
一是從業務需求看，企業需要制定短期和中期的人力資源佈局規劃，即為保障國際化業務成功開展，需要什麼樣的崗位和技能要求，分佈在哪些國家，數量是多少？
二是從成本結構看，用於外派人才的人工成本預算是多少，人工成本的回報率如何？
三是從人才儲備選拔看，如何未雨綢繆儘早建立國際化人才儲備體系？人才策略是立足於內部培養還是外部引進購買？如何衡量培養或引進的效果？
「派得動」是指在有足夠激勵力度的制度流程下，員工願意被外派。為此，從企業角度看：
一要充分考量派駐國僱傭合規風險，包括入境與居住、簽訂僱傭合同、安排勞動關係等。
二要設計完善、符合國內外市場慣例的薪酬福利制度，即在成本可控的前提下，設計構建有吸引力的外派人員薪酬福利包，不僅要能夠有效平衡外派員工與國內員工薪酬福利水平差異，也要合理界定發達地區與不發達地區外派員工之間的薪酬福利水平差異。
從員工角度看，要幫助員工理解外派對其職業發展的影響，明確公司如何從制度流程上保障他們在境外的安全、醫療保險、突發事件處置、財富養老以及子女教育、家屬隨遷等，讓他們安心外派、無後顧之憂。
「用得好」主要是指關注跟蹤外派員工的績效管理制度，以及他們是否能夠有效融入當地團隊的支援體系等。
「回得來」即回任管理。要事先明確外派人員歸國策略，有效延展、運用他們在海外工作所取得的經驗和技能，幫助其文化再適應，合理調整他們歸國後的薪酬福利水平，努力構建一個良好的工作氛圍，避免他們回國後流失。
「引鳳先要築巢」，中國企業「走出去」成功的關鍵，不僅在於擁有多少國際化人才，更在於是否搭建了主動培養人才、讓人才脫穎而出、最大程度發揮他們作用的管理機制。這個機制才是中國企業「走出去」的核心競爭力。
2樓：超級普通小姐
按照國際的標準來進行，循序漸進的來執行，就可以了。
如何培養國際化人才？
3樓：匿名使用者
要注重那個人的交流能力！
4樓：小什麼鳥
你是學生，還是老師？
中國的國際化人才如何培養？
5樓：唯一綠色
一個具有二十年歐、美、亞跨國公司經驗的專業經理人的觀點
曾擔任全球知名企業西門子菲律賓執行長的美籍管理顧問vincent，以自身在歐洲、美國、亞洲多國擔任跨文化專業經理人的經驗談到，許多專業經理人還沒有意識到自己所處的全球化的環境的複雜程度，這是大部分跨文化管理問題的根源，大多數的專業經理人以為可以用國際語言—英文溝通就是」國際人」，這是個迷思，諷刺的是，很多時候英文說得越流暢，越容易犯跨文化溝通、管理的錯誤，因為會說英文，不代表對文化差異有」感性認識」，而要作一個成功的國際人，最基本的要求就是必須對不同文化有開放的態度。
中國急需國際化人才是不爭事實，國際化人才的定義卻方興未艾，透過底下這個實際發生的案例，我們可以一窺國際化人才在日常工作中必須具備的才能：
公司背景：這是一家世界五百強企業w公司，總部在美國，德國為其主要生產基地，近幾年在中國成立分公司負責聯絡中國製造廠方與在中國的銷售渠道。公司的高階管理有三人：
ø 湯總經理，中國籍，是w公司早期進入中國中方合作伙伴的資深管理人員，後投身w公司成為w公司在中國的代表，負責中國市場銷售渠道。
ø bob，美國人，由w公司美國總部派駐中國負責業務開發的專業經理人，在美國表現優異，第一次被派駐到國外。
ø peter，英國人，由w公司歐洲分部派駐中國，在中國近十年，負責與歐洲製造總部彙報，中文聽說能力流暢，可算是半個中文通。
管理難題：中國籍的湯總常抱怨與美國籍的bob和英國籍的peter無法溝通，造成很多事情推動不了，bob與peter反而分別在美國、歐洲總部報告湯總的不是，說湯總管理不利，不僅不理解他們的工作需求，仗著握有公司在中國的行政大權卻不做事，公司管理不但缺乏制度，更不用提標準化作業流程了。湯總覺得特別鬱悶，自己不但要負責渠道業務，還要管理公司行政瑣事，其實業務推展還行阿，說起管理，白先生與peter根本就不理解中國，自己必竟長期在公司效力，誰比我更瞭解要如何管理公司，他們以為一套標準化流程就能解決所有事情嗎？
真搞不懂美國總部為什麼堅持要我去向新加坡向亞太區總裁做什麼彙報？他們到底想要聽什麼？這是彙報如果做得不好，自己在中國區的管理權肯定會受到動搖？
該怎麼辦？聽說那個新來的亞太區總裁是德國人，做事一板一眼，自己的英文還可以，平時說說英文對話還行，要做這麼重要的英文簡報還是頭一遭……問題剖析：
1. 不同國籍的管理人員一起工作，最常碰見的問題就是溝通不順暢，很多人都表示用英文溝通起來，聽也聽明白了，該說的也說了，為什麼還是很多問題溝通不清楚？很難達成共識？
這是很典型的跨文化溝通的迷思，其實影響跨文化溝通是否有效的主要原因不是語言，而是在於是否能夠認知到不同文化裡的不同思維模式與表達方式。例如，典型的美國人喜歡在談話結束前與對方取得比較明確的承諾，美國人的表方式也往往比較外顯。中國人則比較含蓄內斂，很多美國人在和中國人的溝通過程中，常常有摸不著頭緒的感覺，於是就造成了覺得中國人的管理缺乏效率、沒有誠意等等誤解。
什麼是最有效的管理模式？w公司在中國是否需要標準化流程管理？很多人都知道部同文化的人做起事情來都有不同的邏輯，在西方有效的管理方法拿到中國來不一定有效，在中國執行已久的管理模式，當有不同文化的人加進來的時候或許就行不通了，這是很多跨國企業遇到的嚴重的組織難題。
2. 德國老闆對一個簡報的期望是怎樣的？如何組織一個簡報最可以獲得德國老闆的認可？
尤其是總部對楊總有些許的誤解的時候，楊總要如何透過一個簡報同時展示他的專業能力與管理能力？需要做很長的開場白嗎？還是直接切入重點？
對很多資深經理人來說，做簡報可說直接生涯中非常重要的一件事，因為很多時候，你的老闆(尤其是遠在天邊的跨國企業的老闆)只有時間聽你做一場十五分鐘的簡報，你們平常的勾通不多，簡報作得好懷很可能決定你在總部老闆心目中的地位，做一次成功有效的簡報的重要性也常常發生在第一次面對外國的合作伙伴。千萬不要掉以輕心，認為簡報對你說只是家常便飯小菜一碟，因為很可能你只有一次機會。。。
解決方案：解決跨文化溝通的方案有很多層次，通常包括在東道國接受當地文化的洗禮以及接受跨文化溝通相關的培訓，接受當地文化的洗禮當然是最直接的方式，但他的缺點是耗時費力，很多情況下你不被允許這樣做。取而代之的就是接受跨文化培訓，跨文化培訓的優點是可以讓你對不同文化有基本的認識，在與不同文化的人交往地時候具備一定的文化敏感度，不至於觸犯嚴重的錯誤，也能有效的答道比較好的溝通效果。
基礎的跨文化溝通培訓是很多跨國企業對其內部員工培訓課程中基本的要求，也是很多優秀的國際級領導人推崇的解決方案，例如 「developing global leader」一書針對不同國籍文化的領導人的案例分析中就特別強調，跨文化溝通培訓是避免 「cultural shock」 (文化衝擊)很重要的一個環節，更可以進一歩避免跨文化衝突 (cross-cultural conflict)。以ge前領導人傑克·韋爾奇提出的概念為出發的 「boundaryless ***anization」一書也指出，作為一個有效率的全球化組織，跨文化培訓是非常必要的。
美籍管理顧問vincent談到，解決跨文化溝通、管理的問題最重要的是管理者必須對跨文化有一個系統性的認識，畢竟，在一個全球化的商業環境，你不知道下一個合作物件、老闆、商機是來自於德國、英國、美國、義大利、東歐、韓國、還是非洲，如果你具備基本的跨文化知識，你可以在第一時間做出最適當的反應，這樣，你就可以贏得很好的第一印象。
「簡報是正式的溝通」。有了好的第一印象，專業的國際經理人接下去面臨的就是簡報，簡報往往是一個專業經理人與老闆或是生意夥伴建立第一次關係的關鍵時刻。我們的研究顯示，不同國籍的人對簡報有很不一樣的期待，開場、簡報的整體架構、結束語、下一歩行動計劃，必需針對不同文化的物件設計，才可能達到比較好的效果，因為，簡報時間有限，很多時候不允許你有比較完整的說明與建立關係的時間，如何充分利用事前對不同文化物件的理解設計一個強有力的簡報，可以在很短的時間發揮很關鍵效果。
「跨文化溝通被視為國際人才必備的基本才能，而簡報則是非常重要的表現技能，中國要培養國際化人才
國際化與全球化有何區別，國際化與全球化有何區別？
國際化 internationalization 是設計和製造容易適應不同區域要求的產品的一種方式。它要求從產品中抽離所有地域語言，國家 地區和文化相關的元素。換言之，應用程式的功能和 設計考慮在不同地區執行的需要，其 簡化了不同本地版本的生產。開發這樣的程式的過程，就稱為國際化。全球化 globa...
人民幣的國際化程序
人民幣國際化的基本發展路徑是什麼？人民幣國際化的長遠路徑是 一，在中期內 5 10年 逐步成為廣為接受的國際 結算貨幣 二，在中長期 10年後 逐步開放資本項下管制後成為越來越重要的國際投資貨幣 三，在長期內 20年後 逐步成為儲備貨幣。而我們今天討論的人民幣國際化還基本著眼於人民幣成為國際 結算貨...
企業全球化，國際化，多國化，跨國化階段有什麼不同表現，分別舉例適合這階段的公司
跨國化 多國化 國際化 全球化階段是企業發展的四個等級階段。跨國化階段的企業也可以成為地區存在性企業，即利用本土優勢向外輸出產品，其跨國目的主要為了爭取目的地市場，主要表現為市場導向性，市場的存在是企業活動的全部業務的核心，這種企業形態出現最早在十五世紀的荷蘭東印度公司。多國化階段的企業可以成為地區...