1樓：匿名使用者
年度戰略執行就是一套目標管理系統，重點在於績效評估和管理，比較常用的有bsc，樓主可以找相關的書籍來看，不過因為是一套系統工程，單靠一本書是解決不了問題，沒有操作過很難形成一套合適的方案
向你推薦南方現代的「5步二十法」
2樓：活寶田金玲
年度計劃，首先需要規劃，規劃後拆分工作，然後下發工作，指派工作，然後工作落地，效益反饋，總結報表，類似是督導管理，譬如teemlink的督導，包括以下內容，
3樓：匿名使用者
我們公司也在做這方面的工作，希望跟樓主保持交流
4樓：吧吧給哪
首先，企業高層應當重視戰略的實施。企業高層領導的意識和行動往往決定一個企業的前途和命運。企業高層應該充分地認識到戰略實施的重要性，引起足夠的重視，對待戰略實施的管理像對待戰略制定一樣重要，不能制定了戰略就等於實現了戰略。
制定戰略目標的同時，應制定相應的實施計劃和監控機制。企業應建立根據行業、外部環境和市場的變化，提出相應的反映機制。
其次，應該讓企業員工從思想上統一認識，理解和接受企業的戰略。員工是企業戰略的執行者，只有讓員工從思想上清楚地認識到企業的戰略目標，才能從日常工作中有的放矢、貫徹執行。企業的中高層領導對待問題應該從企業的戰略出發，而不是從本部門或者個人的利益出發。
這樣才能使普通員工對企業戰略有深刻的認識，使員工們覺得企業戰略不是紙上談兵，而是整個企業從上到下的一種追求。就像拔河運動一樣，大家方向一致，才能勁往一處使，才能為實現目標而正確地努力。
這就需要對企業的中高層領導進行培訓，使其認識到企業戰略的落實與其平時的一舉一動是密不可分的。由他們對下屬員工進行相應的培訓，或者在工作中隨時隨地地培訓和教育。
再次，戰略目標的分解。企業戰略目標是巨集觀的，是從整個企業出發的，如果讓每一位員工去接受和實施，大家會覺得遙不可及、無從下手、目標不明確，與自身關係不密切。就需要對戰略目標進行層層分解：
首先，將整個企業戰略目標分解到每年，確定年度目標，然後，將年度目標分解到每個部門，即部門的年度目標，最後，分解到月、周和每個崗位。只有將戰略目標具體分解到每個崗位，員工才能明確自己的任務。這樣就不會出現完不成目標大家互相推卸責任。
再次，企業戰略的實施還應當有相應的人力資源的配臵。
要做到目標分解，應該明確職責分工。只有分工明確，才會任務明確，才會職責明確，才會明確每個崗位應該具備哪些素質、配備怎樣的員工。企業應當配備相應的人才去完成戰略，這就需要企業從戰略出發，制定相應的人力資源計劃或人才計劃，為企業實現每一步戰略目標儲備和提供相應的合格的人才。
例如通過內部提拔培養、外部招聘，來解決企業實現戰略目標對人才的需求。
最後，應該實現個人利益與企業戰略的有機結合，建立相應的激勵機制。將每個崗位的績效考核體系與分解後的相應的企業戰略掛鉤，建立相應的績效考核指標。薪酬制度應以企業整體戰略和核心價值觀為基礎，而不能簡單地搬用其他公司的薪酬制度。
薪酬分配的目的絕不是簡單的「分蛋糕」，而是通過「分蛋糕」使得企業今後的蛋糕做得更大，企業在設計薪酬制度時必須體現企業個性化特徵。真正意義上實現員工利益與企業戰略的有機結合，使員工實現自身價值最大化的同時完成企業的戰略目標。企業應該為員工做好職業生涯的規劃，讓員工能夠非常清楚地看到為企業所做的服務能夠得到的相應的成果和獎勵。
例如在企業內部設立相適應的股權分配方案或期權等獎勵方法，讓員工得到有效的激勵，真正達到按勞取酬，實現內部分配的相對公平。
而依我這些年在這個行業的經驗，落地的戰略考核系統，建議選擇平臺型的，因為更適合中國式的操作，比如teemlink、泛微、藍凌等。
有沒有誰用過一款叫「老總看板」的企業管理工具的？說是可以解決企業戰略和目標執行的問題，真的假的？
5樓：匿名使用者
樓主好啊，很高興你能關注到我們的產品，我是老總看板產品研發的負責人，剛剛運營的同事讓我看這個帖子我還挺意外有人這麼****的產品。
前面回答的這哥們可能沒仔細瞭解過，不過他說的也在一定的道理，資訊化就是在整個多方的資料，要說他是一個資訊收集系統，也對。現在市面上類似的oa類系統也特別的多，在採集層面的手段和技術實現都是近似的。只是我們更多的是通過將收集到的資料整合在一起，串起公司運營過程中目標達成的脈絡，幫助老闆更清晰的發現問題，調整方向。
另外也通過目標達成和評價的資料，更全面的構建員工的評價資料，更合理的幫助篩選人員。我們確實沒有用到很高深的技術，只是將人力資源管理很多年積累下的經驗糅合進去，資料是基礎，肯定要通過多種手段收集並保證及時性，但是怎麼更有效的利用和分析才是我們的長處，我相信如果有興趣試用下你的感受會更直觀些。
如果有興趣進一步瞭解，站內信我，可以安排具體人員和你**溝通介紹系統。如果願意也邀請你參加我們的天使客戶試用，免費體驗下老總看板是否對你有幫助，也很希望反饋不足之處。
6樓：
這個是標題黨；
實際上就是資訊收集系統；讓老總及時掌握企業的各個方面的資訊，以及各個業務執行層面的實際進展情況，各個計劃的實際進展情況。
可能借助一些計算機資訊科技（可能包括內部郵件、過程管理（如erp）,考勤， 監控等等），加上一定的配套規章制度，保證各類資訊的實時性。
其實就是類似辦公資訊自動化之類的系統+配套制度。
公司是如何選擇戰略規劃的方向的呢？有沒有好的建議啊！！！
7樓：匿名使用者
企業選擇戰略規劃主要分為
1、企業的總體發展戰略，如：宗旨、戰略目的、戰略目標、戰略投資方向、戰略重點、戰略措施、戰略規劃檢驗方法和程式等。主要解決企業發展方向和戰略投資專案問題。
2、企業經營戰略。配合落實企業總體發展戰略的經營管理戰略。
3、企業職能戰略。企業職能戰略即公司職能部門戰略。各部門配合企業經營戰略，組織落實經營戰略。
可以去幸福雲看看，他們家專門是做戰略規劃這一塊的 具體的企業戰略規劃方向可以聯絡一下幸福雲看看，他們做這一塊做得還是不錯的
我電腦的"管理工具"裡沒有"本地安全策略"?
8樓：匿名使用者
你從你的管理工具裡包括的管理器","服務","計算機管理","事件檢視器","資料來源","效能","元件服務"這七項找一下看是否有如上所說的步驟.實在不行從使用者帳戶裡,管理員帳戶裡修改密碼也行.
9樓：匿名使用者
有！！從開始--所有程式--控制面版，然後視窗左邊有「切換到經典檢視」點選一下就有了！！
10樓：匿名使用者
那說明你的機子可能是聯想的，聯想家庭版的系統沒有組策略
11樓：匿名使用者
你的是家庭版的作業系統吧？我原來也是家庭版的，用瑞星掃描漏洞的時候，就是找不到本地安全策略
怎麼判斷企業有沒有生產運作戰略？
12樓：塞北的蒼狼
首先了解生產
生產運作的總體戰略包括5種常用的生產運作戰略。
1、自制或購買。這是首先要決定的問題。如果決定製造某種產品或由本企業提供某種服務，則需要建造相應的設施，採購所需要的裝置、配備相應的工人、技術人員和管理人員。
自制或購買決策有不同的層次。如果在產品級決策，則影響到企業的性質。產品自制，則需要建一個製造廠；產品外購，則需要設立一個經銷公司。
如果只在產品裝配階段自制，則只需要建造一個**配廠，然後尋找零部件**廠家。由於社會分工大大提高了效率，—般在做自制或購買決策時，不可能全部產品和零部件都自制。
2、低成本和大批量。早期福特汽車公司就是採用這種策略。在零售業，沃尓瑪公司也是採取這種策略。
採用這種策略需要選擇標準化的產品或服務，而不是顧客化的產品和服務。這種策略往往需要高的投資來購買專用高效裝置，如同福特汽車公司當年建造t型生產產線一樣。需要注意的是，這種策略應該用於需求量很大的產品或服務。
只要市場需求量大，採用低成本和高產量的策賂就可以戰勝競爭對手，取得成功，尤其在居民消費水平還不高的國家或地區。
3、多品種和小批量。對於顧客化的產品，只熊採取多品種和小批量生產策略。當今世界消費多樣化、個性化，企業只有採用這種策賂才能立於不敗之地、但是多品種小批量牛產的效率難以提高．對大眾化的產品不應該採取這種策略，否則，遇到採用低成本和大批量策略的企業．就無法去競爭。
4、高質量。質量問題日益重要。無論是採取低成本、大批量策略，還是多品種小批量策略，都必須保證質量。在當今世界，價廉質劣的產品是沒有銷路的。
5、混合策略。將上述幾種策略綜合運用，實現多品種、低成本、高質量，可以取得競爭優勢。現在人們提出的「顧客化大量生產」或稱「大量定製生產」，或稱「大規模定製生產」，既可以滿足使用者多種多樣的需求，又具有大量生產的高效率，是一種新的生產方。
根據以上的內容對企業進行判斷。
你的年度工作對公司戰略和部門目標的支撐是什麼這該向什麼方向寫
首先應該回顧今年你的工作以及部門的工作業績並與公司今年的戰略目標相關的部分，其次解讀分析公司的戰略目標並找到與你工作的業績的關聯點，並在此基礎上新增一些自己的想法和創新部分不需要太多。然後再寫一些來年的想法的執行方案。您的年度工作對公司戰略和部門目標的支撐是什麼 1.由於企業確定了未來一定時期內的發...
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