1樓：河馬小弟
又到了週末，本是應該早點回家的時候，但c集團的資訊中心主任老王又要在這個週末加班了。他要在下週一以前把資訊系統軟體**商確定下來，這樣才不會耽誤集團整體的資訊化進度。
說到老王不得不說說c集團和他們的資訊化建設：c集團是一家有著幾十年歷史的大型國有研發企業，主營業務是高階的電子元器件和整體電子裝置。可以說公司的技術實力是比較雄厚的，在國內始終是行業的領導者。
但進入90年代，特別是21世紀後，由於資訊化建設沒有及時跟上，對新技術的掌握和運用滯後，這也導致了集團整體的競爭實力和業務水平有所下降，一些市場份額反而別一些後起的民營小廠搶了去。前段時間，集團領導去國外考察了一圈，不看不知道，考察後才發現，如果在90年代初期，他們與國外同行的差距在5-10年，但從90年代到今天，他們與國外同行的差距至少被拉大了30年，他們現在的管理水平、技術水平已經遠遠落後於國外同行。這次考察給領導們最大的觸動是國外同行已經使用資訊系統進行了跨部門，甚至是跨企業的協同設計、專案管理，而他們依然停留在半自動化，甚至手工管理的階段，公司目前的資訊系統基礎十分薄弱，雖然有一些專業軟體，但也僅僅是單機版，至於管理資訊系統，除了有簡單的財務管理軟體外，其他的管理系統，比如專案管理系統、協同設計系統等等，統統沒有。
因此，這次領導們考察回來也給了集團資訊中心一個很艱鉅的任務：從現在開始的兩年內，要求初步建立集團的資訊化系統，並能夠實現對業務、管理的支撐，保證管理資訊、業務資訊能夠通過資訊系統在第一時間看到。
這個任務的下達也給老王很大的壓力，雖然集團資訊中心成立已經有十幾年的歷史了，但更多的還是停留在對計算機的維護上，這樣大規模的資訊化建設誰都沒有接觸過，心裡也沒底，不知道能不能完成這個艱鉅的任務。
為了更好的完成這個任務，集團領導也特意請了國內一家比較著名的it諮詢公司，歷時3個半月，給集團作了一次全面的管理資訊化諮詢，也明確了未來幾年的資訊化建設藍圖。可以說，這個專案也幫了老王很大的忙，讓他也明白了資訊化建設的範疇和未來的遠景規劃。但諮詢公司不可能幫助企業完成所有的事情，這不諮詢專案在兩週前已經結束了，老王接下來的任務就是在諮詢成果的基礎上確定未來的資訊化建設策略，這第一步就是確定軟體**商，為了不影響整個預定進度，這不老王今天又要加班了……
案例分析：
從這個案例上，我們能夠看出，c集團是一家資訊化基礎十分薄弱的集團化公司，對這樣一家大公司而言，進行資訊化建設首先要確定必須要考慮的幾個問題，其次要明確資訊化建設的策略。
一、企業資訊化建設過程中應注重考慮的幾個問題
1、明確甲方和乙方：確實擺正企業和軟體**商之間的關係
企業資訊化建設過程中，擺正企業與軟體**商之間的關係非常的關鍵，企業的資訊化建設不可能由軟體**商獨立完成，企業資訊化的「主角」是企業本身，而軟體**商僅僅是「配角」的身份，軟體**商應該放在諮詢、顧問和具體實施的地位。擺正了關係，才能更好的進行合作，將雙方的優勢集中，實現「專業人做專業事」。
2、先進與使用的博弈：確實擺正技術先進和技術實用之間的關係
技術的領先性和技術的實用性一直困擾著企業資訊化建設時的選型，單純追求技術的先進性和實用性都是不可取的，企業應該結合企業自身的實際，在追求先進性的同時強調實用性，並且一定要站在整個企業資訊整合的角度來選擇軟體，並且要切實注重於系統的整合和開放。
3、做好資訊化建設的配套準備：確實擺正技術、軟體、實施、培訓和服務的關係
企業資訊化建設是一個系統工程，企業要樹立技術先導、軟體跟上，實施培訓和服務並重的整體規劃，同時企業要樹立資訊化建設過程中的服務是要企業進行投入的，根據成功實施的案例來看，企業在注重選型的同時，更加註重的是最終的實施效果。
4、明確資訊化建設的主導思想：確實領會"整體規劃、分步實施、效益驅動"的具體意義
整體規劃是系統的"整體"，是資訊化建設系統的「整體規劃」，是實現整個系統的「技術途徑」，總體規劃一般不承擔具體的專案設計，是整個系統整合中不可缺少的技術綱領。在具體實施過程中，要從簡單技術入手，迅速向廣度和深度發展。在應用的基礎上啟發更廣泛、更深入的需求，同時通過效益驅動可以樹立企業資訊化建設的信心，減少企業一次性投入過多，負擔過重而帶來的不必要的風險，分步實施同時可以緊跟資訊科技發展的前沿。
5、清楚認識到「領導」的作用：確實領會資訊化建設是「一把手工程」
資訊化建設不僅僅是企業的最高領導親自參與主持，還應該包括整個決策層的參與決策，是一個企業的高層領導組成的領導班子集體，是廣義上的「一把手」。
6、技術、管理、資料的三者統一：確實領會「三分技術、七分管理、十二分資料」的含義
現今的技術已經足以實現任何實際需求，從軟體功能的角度看，軟體本身在企業資訊化建設過程中所佔的比重越來越小；企業實施資訊化，最主要的是要保證資訊系統對業務有支撐和拉動作用，所以，管理水平一定要提升，管理手段要豐富，這就需要使用一些更為明確的、規範的制度來約束一些管理行為，保證資訊化的效用能夠實實在在的落到實處。同時，對企業而言，最關鍵的還是業務的實際運作，蘊含在實際的業務過程中，並儲存在資訊系統中的資料，對企業的決策起著至關重要的作用，因此，如何有效的對資料進行管理是企業資訊化建設到一定階段必須要考慮的最重要問題。
二、企業資訊化建設過程中的基本策略
企業資訊化作為推動和實現企業體制創新、技術創新、管理創新，增強企業核心競爭力的重要手段和必由之路，已為我國許多企業特別是大企業普遍認同，併成為他們的戰略選擇。在整個資訊化建設過程中，根據不同的兩大階段——資訊化建設階段與資訊化運維階段，需要確定有針對性地策略。
1. 資訊化建設的定位策略
儘管在企業制度、管理模式、技術工藝、行業屬性、發展階段、經營規模等方面具有共性的企業，可以相互借鑑資訊化建設的經驗教訓，但是，從來不存在完全相同的企業，因此也就沒有可以完全照抄照搬的企業資訊化模式。在規劃和建設資訊化之前，企業高層決策機構首先應當藉助外部的第三方資訊化諮詢機構，從經營戰略、體制、技術、管理、企業文化、人力資源、行業環境和競爭地位等方面，對企業進行全面地自我診斷和準確定位甚至重新定位，在此基礎上確定本企業資訊化建設的關鍵需求、方針、範圍、階段、力度和深度，才能既不脫離企業自身特點、基礎和條件，又能很好地服從服務於企業未來經營發展和增強核心競爭力的需要。
2. 資訊化建設的時機選擇策略
什麼時候啟動本企業的資訊化建設，從戰略上講當然是時不待我，但從戰術上看，並非所有的企業都適合「現在」就上馬資訊化專案。時機的選擇關係到專案的成敗。競爭的壓力、資訊科技的飛速發展、與**商的**鏈和價值鏈關係、快速響應市場變化和客戶個性化需求的需要等等，構成資訊化的拉力和動力。
而企業在體制、管理、觀念、人員it素質、資金預算等方面缺乏準備或準備不充分都會成為資訊化的阻力，推遲資訊化啟動的時間。企業應當在第三方諮詢顧問的幫助下，全面、客觀地分析這兩方面因素的消長變化，蓄積動力，克服阻力，積極地、有計劃地準備資訊化實施所需的條件，並由此確定啟動資訊化建設的最佳時機。
3. 資訊系統招標選型策略
國內外軟體廠商往往參差不齊，魚龍混雜。為確保正確選型，企業應當在第三方諮詢顧問機構的幫助和組織下，根據企業資訊化建設統一規劃的要求和不同階段、不同應用系統的專案內容，編制標書，面向國內外it企業進行廣泛招標，這是專案成功與否的關鍵所在。
以上是企業在資訊化專案準備階段應當注意把握和解決好的四個策略問題。通過該階段四個策略的運用，企業在外部引入的第三方諮詢顧問的幫助下，完成自我診斷、時機選擇、全員培訓和選型招標，形成適合本企業發展需要的、在某種程度上說也是獨一無二的資訊化建設《專案建議書》、《可行性研究報告》和《整體規劃》等前期工作成果。
4. 資訊化建設/實施監理策略
在完成選型後，**商、實施商進入企業，資訊化專案進入實施監理階段。企業作為甲方，**商和（或）其實施商作為乙方（一個或多個），需要由第三方作為監理方來溝通和協調雙方的關係，以確保專案能夠按照規劃內容、進度要求順利進行和設計功能的全面如期實現。在專案實施監理階段，監理方應依據有關監理的法律法規，對專案進度、質量、投資等進行全程、全面的監理並提供甲、乙雙方共同確認的《監理報告》。
5. 資訊化建設/實施驗收評估策略
專案實施完畢，進入驗收評估階段。由於企業資訊化專案的複雜性，在沒有引入第三方的情況下，甲、乙雙方常常在專案是否可以結束、何時驗收以及依據什麼標準驗收等方面產生分歧，相持不下。第三方諮詢機構，按照資訊化規劃、甲乙雙方簽訂的合同以及一套各方公認的資訊化專案評估體系，站在中立的地位，對專案進行全面驗收評估，形成《評估報告》並提交雙方確認，對確保專案成功和雙方的利益都是十分必要和有利的。
6. 資訊化維護擴充套件策略
驗收評估結束後，資訊化專案進入維護、管理與擴充套件階段。對於it企業而言，專案竣工意味著使用者買單，自己走人。但對使用者企業而言，專案竣工，一切才剛剛開始。
因為，系統建成正如生產線竣工，應用和投產才是目的。此階段，企業與第三方諮詢機構可以建立長期的戰略合作關係。第三方諮詢機構可以幫助企業進行階段性資訊化專案完成後的維護、管理與升級工作，緊緊圍繞使用者應用系統升級、擴充套件的要求，跟蹤研究資訊科技及其應用的發展趨勢，繼續為使用者企業提供富有前瞻性、戰略性和針對性的服務。
同時，幫助使用者企業建立it**商信用記錄資料庫及其根據使用者系統維護、擴充套件需要作出快速響應、提供後續服務與支援的機制。
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