1樓：波士商學教育
目標評價
通常情況下，企業系統化的培訓都是由確定培訓需求與目標、編制培訓預算及計劃、監控以及效果評估等部分組成。它們之間並不是割裂的，而是相互聯絡、相互影響——好的培訓目標計劃與培訓效果評估密不可分。目標評價法要求企業在制訂的培訓計劃中，將受訓人員完成培訓計劃後應學到的知識、技能，應改進的工作態度及行為，應達到的工作績效標準等目標列入其中。
培訓課程結束後，企業應將受訓者的測試成績和實際工作表現與既定培訓目標相比較，得出培訓效果。作為衡量培訓效果的根本依據，企業應制訂出具有確切性、可檢驗性和可衡量性的培訓目標。
目標評價法操作成功的關鍵在於確定培訓目標。企業通常有兩種方法確定培訓目標：一是任務分析法。
企業的培訓部門可以設計出任務分析表，詳細列明有關工作任務和工作技能資訊，包括主要子任務、各任務的頻率和績效標準、完成任務所必需的知識和技能等等。第二種方法是績效分析法。這種方法必須與績效考核相結合，確定標準績效。
績效評價
績效評價法是由績效分析法衍生而來的。它主要被用於評估受訓者行為的改善和績效的提高。績效評價法要求企業建立系統而完整的績效考核體系。
在這個體系中，要有受訓者培訓前的績效記錄。在培訓結束3個月或半年後，對受訓者再進行績效考核時，只有對照以前的績效記錄，企業才能明確地看出培訓效果。
績效考核一般包括目標考核和過程考核。目標考核是績效考核的核心。目標可以分為定量目標和定性目標。
培訓經理在選取目標時，應注意選取能體現崗位職責的指標——目標達到了，基本上就履行了崗位職責。
過程考核是績效考核的另一個重要內容。過程是績效的保證，沒有好的過程就不可能有好的結果。過程考核能反映員工的工作現狀，它通常包括考勤、服務態度、工作飽滿程度等指標。
將目標考核與過程考核結合起來，就能夠反應一個崗位的績效。
關鍵人物評價
所謂的關鍵人物(key
people)是指與受訓者在工作上接觸較為密切的人，可以是他的上級、同事，也可以是他的下級或者顧客等。有研究發現，在這些關鍵人物中，同級最熟悉受訓者的工作狀況，因此，可採用同級評價法，向受訓者的同級瞭解其培訓後的改變。這樣的調查通常很容易操作，可行性強，能夠提供很多有用資訊。
同其他培訓效果評估方法一樣，同級評價法也有缺陷，儘管同級間相互很瞭解，但由於存在競爭，有時會導致評估結果失真。而讓上級來評估培訓效果同樣避免不了侷限性，因為有的上級不太瞭解全面情況，或者會主觀臆斷。因此，學者設計了一種360度的評價法——由上級、下級、顧客、同事，甚至培訓管理者等從不同角度來評估受訓者的變化。
這種方法對了解工作態度或受訓者培訓後行為的改變比較有效。
測試比較
無論是國內還是國外的學者，都將員工通過培訓學到的知識、原理和技能作為企業培訓的效果。測試比較法是衡量員工知識掌握程度的有效方法。實踐中，企業會經常採用測試法評估培訓效果，但效果並不理想，原因在於，沒有加入任何參照物，只是進行簡單的測試。
而有效的測試法應該是具有對比性的測試比較評價法。
測試比較評價法有多種不同方案。其中，事前、事後測試法，主要是在參加培訓前後，對受訓者分別進行內容相同或相近的測試。這樣可以體現出被測者受訓前後的差別。
但這也不乏缺陷——不能體現參加培訓與未參加培訓的員工間的差別。為克服這一缺點，企業可以將參加培訓的員工組成培訓組，另外再挑選一組與培訓組素質相近、未參見培訓的員工組成對照組，分別對這兩組員工進行測試。
2樓：匿名使用者
培訓效果的評估是培訓的最後一個環節，但由於員工的複雜性，以及培訓效果的滯後性，想要客觀、科學地衡量培訓效果非常困難，所以，培訓效果評估也是培訓系統中最難實現的一個環節。我國的企業因為無法評估培訓效果，大多不願意組織員工培訓，相關投入也明顯不足。這種現狀使得培訓的作用無法在企業中得到體現。
目前，國內外運用得最為廣泛的培訓評估方法，是由柯克帕特里克在2023年提出的培訓效果評估模型。至今，它仍是培訓經理人經常使用的經典培訓評估模型。柯克帕特里克將培訓效果分為4個遞進的層次——反應、知識、行為、效果。
除柯克帕特里克的培訓效果評估模型外，業界還有多種評估方法。這些方法分為定性分析和定量計算兩大類。參考國內外培訓評估理論，以及具體企業的實踐經驗，這裡提供5種綜合性的培訓評估方法。
目標評價
通常情況下，企業系統化的培訓都是由確定培訓需求與目標、編制培訓預算及計劃、監控以及效果評估等部分組成。它們之間並不是割裂的，而是相互聯絡、相互影響——好的培訓目標計劃與培訓效果評估密不可分。目標評價法要求企業在制訂的培訓計劃中，將受訓人員完成培訓計劃後應學到的知識、技能，應改進的工作態度及行為，應達到的工作績效標準等目標列入其中。
培訓課程結束後，企業應將受訓者的測試成績和實際工作表現與既定培訓目標相比較，得出培訓效果。作為衡量培訓效果的根本依據，企業應制訂出具有確切性、可檢驗性和可衡量性的培訓目標。
目標評價法操作成功的關鍵在於確定培訓目標。企業通常有兩種方法確定培訓目標：一是任務分析法。
企業的培訓部門可以設計出任務分析表，詳細列明有關工作任務和工作技能資訊，包括主要子任務、各任務的頻率和績效標準、完成任務所必需的知識和技能等等。第二種方法是績效分析法。這種方法必須與績效考核相結合，確定標準績效。
績效評價
績效評價法是由績效分析法衍生而來的。它主要被用於評估受訓者行為的改善和績效的提高。績效評價法要求企業建立系統而完整的績效考核體系。
在這個體系中，要有受訓者培訓前的績效記錄。在培訓結束3個月或半年後，對受訓者再進行績效考核時，只有對照以前的績效記錄，企業才能明確地看出培訓效果。
績效考核一般包括目標考核和過程考核。目標考核是績效考核的核心。目標可以分為定量目標和定性目標。
培訓經理在選取目標時，應注意選取能體現崗位職責的指標——目標達到了，基本上就履行了崗位職責。
過程考核是績效考核的另一個重要內容。過程是績效的保證，沒有好的過程就不可能有好的結果。過程考核能反映員工的工作現狀，它通常包括考勤、服務態度、工作飽滿程度等指標。
將目標考核與過程考核結合起來，就能夠反應一個崗位的績效。
關鍵人物評價
所謂的關鍵人物（key people）是指與受訓者在工作上接觸較為密切的人，可以是他的上級、同事，也可以是他的下級或者顧客等。有研究發現，在這些關鍵人物中，同級最熟悉受訓者的工作狀況，因此，可採用同級評價法，向受訓者的同級瞭解其培訓後的改變。這樣的調查通常很容易操作，可行性強，能夠提供很多有用資訊。
同其他培訓效果評估方法一樣，同級評價法也有缺陷，儘管同級間相互很瞭解，但由於存在競爭，有時會導致評估結果失真。而讓上級來評估培訓效果同樣避免不了侷限性，因為有的上級不太瞭解全面情況，或者會主觀臆斷。因此，學者設計了一種360度的評價法——由上級、下級、顧客、同事，甚至培訓管理者等從不同角度來評估受訓者的變化。
這種方法對了解工作態度或受訓者培訓後行為的改變比較有效。
測試比較
無論是國內還是國外的學者，都將員工通過培訓學到的知識、原理和技能作為企業培訓的效果。測試比較法是衡量員工知識掌握程度的有效方法。實踐中，企業會經常採用測試法評估培訓效果，但效果並不理想，原因在於，沒有加入任何參照物，只是進行簡單的測試。
而有效的測試法應該是具有對比性的測試比較評價法。
測試比較評價法有多種不同方案。其中，事前、事後測試法，主要是在參加培訓前後，對受訓者分別進行內容相同或相近的測試。這樣可以體現出被測者受訓前後的差別。
但這也不乏缺陷——不能體現參加培訓與未參加培訓的員工間的差別。為克服這一缺點，企業可以將參加培訓的員工組成培訓組，另外再挑選一組與培訓組素質相近、未參見培訓的員工組成對照組，分別對這兩組員工進行測試。
有研究顯示，分組測試的方案有時也不能測出真實的培訓效果，因為會出現「霍桑效應」——受訓者可能因為有機會參加培訓而積極性高漲，工作績效得到提升，但這與培訓本身的關係並不大。為克服這一誤差，學者所羅門（solomon）設計了「所羅門四小組」方法（見表1），通過增加對照組的數量，儘量減少測試誤差。
表1 所羅門四小組方法
小組 培訓前 培訓 培訓後
培訓組 測量 是 測量
對照組1 測量 否 測量
對照組2 不測量 是 測量
對照組3 不測量 否 測量
針對培訓具有滯後效果的特性，測量比較法還提供了時間序列方案，即在培訓後定期做幾次測量，以準確分析培訓效果的轉移程度。
收益評價
企業的經濟性特徵迫使企業必須關注培訓的成本和收益。培訓收益評價法就是從經濟角度綜合評價培訓專案的好壞，計算出培訓為企業帶來的經濟收益。
有的培訓專案能直接計算其經濟收益，尤其是操作性和技能性強的培訓專案。但是並不是所有的培訓專案都可以直接計算出它的收益。
以上5種綜合性培訓評估方法，一般可以多種方法聯合使用。企業在操作中，可以採用一些常用的工具，如問卷調查、座談會、面談、觀察等，取得相關資料。取得資料後，再將兩組或多組不同的資料進行分析比較。
培訓效果的評估是很複雜的管理活動，因此，培訓評估並沒有一個放之四海而皆準的固定模式。企業需要視不同情況，選擇合適的方法，才能得到真實、客觀的評估結果。
3樓：匿名使用者
可以採用四級評估的方法，一般做到第**就很好了
具體內容如下：
培訓效果第一級 - 滿意度（satisfaction），即學員在課程結束時對於課程整體設計和教授方式的滿意情況。這僅僅是一個微小的開始環節，通過調查問卷就可以解決。而阻礙其公正性的因素很多：
第一點，對於廣大國內的學員來講，大家通常趨向於滿意。第二點，在過分追求授課滿意度的前提下，有些課程設計會過分著重於課程本身的趣味性，學員感覺課程本身傳授的十分完美，但是在實用上並不強；
培訓效果第二級 - 學習度（learning），即學員是否真地掌握到傳授的內容，這種方式比較直接，一般考試，面試和課程案例研究就可以完全測評出學員的知識掌握情況。但是對於試卷和案例分析的評分機制和標準的設計師要求具有一定的科學性，同**審人員必須是瞭解此相關話題的專家。另注，由於企業培訓與大學教育不同，學員很難針對於沒有實際業務價值的案例進行演練，這就需要或者是高管團隊強調本次學習的重要性或者在案例設計時兼顧必要的關聯性。
培訓效果第** - 應用度 （adoption），即學員多大程度地將所學的知識應用到工作實踐中了。這項工作需要員工的直線經理對於課程本身的結構和內容有清晰地瞭解，以及能夠知曉員工的確應用了培訓所傳授的內容。結構化的問卷或是面對面的訪談能夠幫助直線經理濾清思路對員工的知識應用做出評估。
另外，定期的心得體會分享和經驗交流也能夠幫助培訓部門瞭解員工的技能應用程度。值得注意的是，在這個環節中實際上有必要重新審視學員對於知識的理解，糾正偏差、校準方向、消除誤解。
培訓效果第四級 - 績效改善度（performance），即學員多大程度的通過自己的知識運用提高了自身和組織的績效，一般可以應用績效考核指標體系來回顧在培訓前後員工的績效變化程度。個人認為可以納入公司正常的績效考核程式。但也不可忽視的問題在於由於員工的工作內容較多，能力要求比較繁雜，內外部環境和資源的變化，以及員工的自主學習，員工在一段時期內的績效提高並不一定是由於培訓而直接產生的，個人認為在這中間植入統計學的分析方法是很有一定的必要性的，如相關性分析和線性迴歸的方法，能夠幫助我們找到培訓與績效提升的相關性。
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