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如何具體對公司老闆進行定義和解釋，可謂仁者見仁，智者見智。最初，法國人薩伊把公司老闆定義為「結合一切生產手段併為產品價值尋求價值的**人」。
「公司老闆能夠把經濟資源從生產效率低和產量較少的領域，移到生產效率較高的產量較大的領域。」公司老闆必須具有「判斷力，堅韌不拔，有關商業以及世界知識，他必須有管理與行政的藝術」。
出生奧地利的美籍經濟學家熊彼特的公司老闆論和公司老闆精神論獨樹一幟，引人注目。熊彼特認為：公司老闆是經濟發展的帶頭人，其作用在於「創新」，「創新」是公司老闆的本質特徵。
「創新」論是熊彼特經濟理論的核心，公司老闆則是「創新」論的焦點。他常常直接把公司老闆稱作為「創新者」。
熊彼特把公司老闆的創新稱為「創造性的破壞」，稱為「不斷破除舊的生產方式、創造新的生產方式，經濟結構不斷地從內部進行革命突變」的過程。
用熊彼特的觀點看，公司老闆是富於創新精神的開拓性人物，只有那些具有創新精神、對經濟環境做出首創性反應、推動公司超常發展的人員才稱得上是公司老闆。
對於經營老闆的業績評價，各國大多是通過經濟評價、管理評價和社會評價及與之相關的準則的。經濟評價是最傳統、最基本的方法。
這種方法強調經營老闆的經濟能量。看一個經營老闆能量的大小，一般可以從分析公司規模、發展速度、投資收益率和市場佔有率等指標人手。
管理評價強調老闆的管理職能，通常採用的評價內容和指標有：自信心和決斷力、戰略規劃意識、創造能力、應變能力、人力資源的呼叫、激勵及協調的能力等等。社會評價是從公司如何履行公司的社會責任的角度來考察經營管理的貢獻能力的。
所謂社會責任，是指公司在追求經濟和員工的利益的同時，必須承擔保護和改善公眾利益的義務。
對於公司老闆的評價，除了上述準則之外，在定性和定量的評判標準的程度上，都嚴格和複雜得多。公司老闆從成長到成熟確有其不可割裂的階段和過程。如果把公司老闆認作具有有超常業績的公司老闆，則在他的成長、成熟過程中，人們(包括公司內部、經濟界、**和公眾)對他的評價，採用的是一系列具有橫向和縱向延伸度的動態標準。
在公司老闆成名之前，人們評價他採用的是社會上對一般公司經營者所採用的方法和標準；在成名之時，他或許要接受比較苛刻的**，因為人們要用公司老闆的標準去衡量他；成名之後，「馬太效應」會使他有一段順利暢達的時期，人們對他的評價往往高於他實際的水平；當他頭上光環的亮度達到一定的程度時，人們施加於他的是一套新的評判標準，即除了要求他符合作為公司老闆的一般標準之外，還要在這套標準之上疊加他歷年的成就和其他公司老闆特有的成就。
於是，一個人要成為公司老闆或許還不是最難的，困難的是成為所謂的公司老闆之後，他只有不停地、加倍努力地奔跑，才能保住頭上的桂冠。由此，我們可以說：人們心目中對公司老闆成功度的評價與公司老闆實際的成功度是有差異的。
人有生命週期，產品有生命週期。從前面的討論中，我們可以預感，公司老闆也面臨一個從起步到成長、從成長到成熟、從成熟到衰退的過程。我們把這個過程稱作「公司老闆生命週期」。
借用營銷學中有關產品生命週期的理論和方法，我們把「公司老闆生命週期」也分為四個階段：引入期、成長期、成熟期、衰退期。處於引入期，未來的公司老闆人微言輕，雖埋頭努力卻得不到足夠的承認。
進入成長期，公司老闆開始引人注目。
一旦邁入成熟期，公司老闆頭生光環，榮譽緊跟成就滾滾而來。雖然，高峰過後，公司老闆的實際成就已不如從前，但絕大多數人未能察覺這一點。終於，衰退期開始了。
此時，工作成就每況愈下，不僅周圍評價下降、指責不斷，公司老闆本人也日感心力交瘁、迴天無術。
絕大多數公司老闆無法逃避這樣的週期。境遇差些的，走的是一條陡形下降曲線，即迅速衰退，失去公司老闆的光輝形象。境遇好些的，走的是一條坡形下降曲線，即緩慢地衰退。
只有少數傑出的公司老闆，在衰退期到來之前就認識到往後的必然發展趨勢，並做出相應的反應，結果，他走的是一條再次上升的曲線，即在衰退之前，通過又一次創新，進入新的發展境界。從實際看，可以作為「公司老闆生命週期」模型印證的中外公司界人士不勝列舉。
我們把造成「公司老闆生命週期」現象的原因概括為公司老闆自身主觀的和組織與社會環境客觀的兩大因素。
從公司老闆主觀方面分析，常見的原因是：創業孕育成功，成功容易背棄創新，背棄創新預示著危機。公司老闆往往是從社會地位卑微的不得志的人中間產生的。
創業時他們沒有包袱和顧慮，不存在自我形象問題，經濟上也無業可守。因此，他們敢於創新，不怕失敗。但是，一旦成功，他們便會得到一系列的報償：
權力、榮譽、金錢和地位。很快，這些報償成為他們繼續奮鬥的包袱。他們開始注意保護自己「完美」的公司老闆形象，害怕失敗，不願再冒風險。
這一點，恰恰是與公司老闆的精神相悖的。公司老闆的生命力**於創新，一旦放棄創新，害怕動盪和風險，公司老闆也就等於放棄了自己作為公司老闆的靈魂。可惜的是，許多公司老闆在成功之後，刻意保護已經建立的秩序，固守那些已有的定論和已建的陣地，而不敢跨越雷池，實行新的變革，開闢新的領域，特別是不敢涉足那些原先並不熟悉、充滿風險的新領域。
在這方面，公司老闆的素質得到了徹底的考驗。創新應是公司老闆的本質特徵。創新意識和能力的耐久性又是判定公司老闆素質高低的重要標準。
創新意識、創新能力及其耐久性是決定公司老闆生命週期形態的主觀方面的主要精神因素。同時，公司老闆優良的生理素質和技術素質也對公司老闆的創新活動起著重要的支撐作用。許多公司老闆逃避不了衰退的命運，從生理上講，與他們年齡增長以致心力交瘁、不堪勞頓有關；從技術上講，與他們的知識老化及判別能力下降有關。
從組織與環境的客觀方面分析，常見的原因是：成功意味著更激烈的競爭，成就意味著更高的目標與評價標準，新的標準孕育著不滿和失落。公司老闆的成功總是伴隨著公司的成功。
其實，公司成功的背後，除了公司老闆的獨特貢獻之外是許多公司員工共同的辛勞、汗水與奮鬥。公司老闆和公司成名之後，員工中容易同時產生兩相背的心理期望：一方面，創業的艱難和疲憊使他們滋長出「歇一歇」的要求，而一部分獲得既得權利的人員則害怕新的變革破壞他們已經建立的組織和利益結構；另一方面，對公司老闆和公司發展的目標期望值卻在上升，許多員工以為公司老闆和公司可以始終保持輝煌。
遲早，這兩矛盾的心理期望之間以及這兩種心理與現實之間要發生衝突。從環境的角度分析，公司老闆較早發現的機會和創新行為已為競爭者瞭解和掌握。因此，公司老闆通過創新獲得的優勢逐漸會喪失，重新進入所謂的「均衡狀態」。
當人們以公司老闆的高標準衡量進入「均衡狀態」的公司老闆時，失望是不可避免的。
優化「公司老闆生命週期」的實質是相對縮短引入期和生長期，延長成熟期，延緩衰退期的到來。這裡，最好的對策是主動出擊、不斷創新。公司老闆是靠創新「創」出來的，公司老闆的青春也惟有依賴不斷創新來維持。
延長公司老闆成熟期的基本方法有兩種：一是創造新的優勢，不斷佔領技術、管理和營銷的制高點。通過這種方法，有希望使公司老闆生命週期曲線呈現扇面型。
二是創立新的事業，不斷髮現、利用新的商業機會。這種方法倘若成功，則可使公司老闆生命週期曲線呈鋸齒型。鋸齒型公司老闆生命週期曲線的特點是：
當前一成熟期尚未結束時，公司老闆就主動退出，寧願以另一較低的起點開始新的事業。藉助原先的基礎，這個起點完全可以是一個有一定高度的非零起點。
公司老闆的管理訣竅有兩點：一減少冗員；二增添人才。這種「加減原則」是不容置疑的。應當這樣看：
(1)許多目前不足以擔當大任的的人被提升了。經常有人認為，一個人如果不能晉升，他就會離開公司。還有些人進了公司，卻坐上他們無法勝任的位子。
(2)公司老闆不免要產生一種心態：「我們不敢對員工要求太高，因為他們不好應付。如果我們要求太多，他們便會掛冠求去，到時候，我們還得花時間與金錢去找人來替補，找來的人未必就比較好。
就長遠來看，我們還會有損失的，倒不如保持現狀比較好。」
有時候，做得不夠或應該做的做不理想，並不是個人問題。公司老闆可能實施了值得懷疑的方案，同是僱用了多餘的人手。或者，他僱用人來做自己分內工作較單調部分，而讓自己有時間去做喜歡做的事，而他也自認為這樣做比較適合。
問題是公司為什麼允許這種作法呢?有個觀念導致公司麻木不仁，那就是「好人難尋，他畢竟熟悉自己的工作，因此，如果我們想留住他，最好還是容忍他有點過分的行為」。
另外，可能是因為業績良好，沒有人會留意到這個人在做什麼，因為他們忙其他事情，更糟的情形是，他們一點都不在乎。
還有一種可能性，就是有一些公司老闆瞭解上述情況，而且他們也明白自己處於「求過於供」的市場。
他們發現：不要花心思在艱鉅的管理任務上面，他們會過得比較愉快些。
最好的情形就是公司老闆全神貫注於自己的事業，同時也理解，自己會很快爬到更高的職位。因此最好不要出什麼錯誤，例如把公司的人事搞得一團糟，玷汙了過去的表現。
另一種內部的散漫也助長了人事的臃腫。高階層公司老闆普遍都重視這個概念，但是整個龐大而複雜公司的各級員工，卻往往忽略了或不能體會其重要性。
許多人覺得公司的損益狀況，對於他們來說太遙遠了，並且不想為它多費心思。
在業務狀況長期良好，或儘管公司已察覺到效率欠佳、損益狀況卻仍然一年比一年好時，一般人更容易有些想法。但是，員工和公司損益之間的關係，是分不開的。如果這種關係被忽略了，人事臃腫問題的孳生，便只是時間的早晚而已。
很多公司的計劃都以活動而非以目標為導向。制定活動計劃要比在預定的時間內確立特定目標，容易多了，例如，公司應當實施一個有明確目標的**活動，而不是應當做一個例行公事的**活動。不幸的是，活動會耗盡一個組織的活力，卻毫無收穫。
公司如何避免暗中滋生的人事臃腫呢?(1)是要正確認識人員氾濫的情形，找出真實的原因。
(2)公司老闆人必須體會到，目前正是採取行動的大好時機。公司必須裁汰冗員，才能吸引住更好的人才。現在就是清理門戶的好機會，好的人才不會憤而求去，特別是公司的做法合情合理時。
「每個人都這樣做」的陷阱很危險的，以下的觀念是一個很好的例子。
很多人認為，要吸引優秀的人才到公司來，需要為他們描繪一幅令人興奮的藍圖，而藍圖其實是不存在的。
他們也認為：所有的人都極關心辦公室的裝飾，包括他們坐在**，職務是什麼，頭銜如何稱呼。
事實上，很多人是如此，但也有很多人不是這樣的。仍然有很多人希望他們有機會發揮潛力，希望有機會自我成長，同是想要以優良的表現來獲得很高的報酬。如果報酬很好，而他們又理解到自己在公司穩固地位，便不至於稍受**主動離開公司。
這些人忠於公司，是公司真正的人才。
儘管良才難求，公司還是要檢討一下「為未來儲備人才」這個觀念。富有潛力的員工被儲備起來，如果對他們沒有挑戰性的要求，他們就不能獲得足夠的成就感。而且，太多的日子耗在無聊的瑣事上，也會讓他們感到失望，甚至絕望。
良好的公司經營哲學，不只是經營好公司的外在形象，而且應當安頓好內部的環境。此一哲學應該反映一個信念，就是組織內的每一個人都應該為公司的利潤盡一份責任，同時也應建立一套如何讓員工分擔責任的制度。
已經解除人事「臃腫」困境的公司，必須防止此類事情再度發生。公司對此保持警覺，是明智之舉，因為公司經營良好時，誰也沒有時間去研究人事「臃腫」的問題，甚至以人事臃腫為榮。
風水總是輪流轉的。公司會有風光的時候，也會有面臨挑戰的時刻。能夠利用現有機會的公司，不管時機的好壞，都能夠獲得足夠的競爭優勢。
那麼到底要怎麼裁、裁多少、標準在**?事實上並無定論，這要視各公司所定的「最適合規模」的基準而定。
通常公司會以大事成本、營業額、用人配置以及人力素質的角度來進行裁減計劃。
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