1樓：匿名使用者
日本的豐田，本田，松下什麼的都是家族企業，美國的洛克菲勒什麼的也都是家族企業，怎麼能說沒有呢？
2樓：般若波羅蜜
因為家族企業不好管理，爭權奪勢不說。家裡的長輩也支使不動。
什麼是家庭企業，家庭企業能和家族企業相等同嗎 10
3樓：匿名使用者
家族企業包括 家庭企業
有時侯 他們 也是等同的 如 孤兒
世界知名家族企業及中國知名家族企業有哪些
4樓：匿名使用者
洛克菲勒，美國的石油家族，
摩根財團 ， 摩根家族
三井集團，三井家族
美國家族企業名單和介紹
5樓：成就非凡
1、安利：一家典型的美國家族企業
2、微軟、沃爾瑪、戴爾、杜邦……這些大名鼎鼎的公司都是家族企業。
3、關於完善家族企業公司治理結構的思考
4、美國家族企業的專業化管理及啟示
美國家族企業介紹，除了舉例，還應該在某些方面做有深度的剖析，參考別人的介紹，最好有自己的獨到見解。
世界上所有的大家族，或財團 有那些
6樓：東哥闖天下
羅斯柴爾德家族？跟是大財團有關係嗎？ 他們是19世紀和20世紀初的世界最大財團，無與倫比。。現在的羅斯柴爾德，對於大企業來說，算不上什麼。
洛克菲勒,摩根,第一花旗銀行,杜邦,梅隆,克利夫蘭,芝加哥,加里福利亞,得克薩斯。這些是二戰後形成的世界最大的財團。
美國十大財團
洛克菲勒財團 摩根財團 第一花旗銀行財團 杜邦財團波士頓財團 梅隆財團 克利夫蘭財團 芝加哥財團加利福尼亞財團 得克薩斯財團（美國十大財團）日本六大財團
三菱、三井、住友、芙蓉、第一券業銀行、三和。
至於你所說的世界十大，貌似沒這個排行，根本不能排行，資產都會浮動·········
再說如果和羅斯柴爾德家族這樣，根本就不清楚它到底有多少財富。
中國共產黨聯合集團， 世界第一大財團。
（我國以公有制經濟為主體，so，中國共產黨的財力是世界其他財團無法比擬的，可以無視其他財團）
中國有哪些企業是家族企業？
中國家族企業與日本家族企業的區別
7樓：乘槎者
中日家族企業治理模式的比較與啟示
比較1.企業管理模式
中國家族企業的領導者在企業中「領導」和「家長」的角色混淆,在企業管理中有意或無意地以家族倫理替代企業倫理。家族企業內形成類似家庭倫理中的長幼與輩分秩序,並建立以血緣關係為主線的特殊主義信任以維繫這種內部管理體系。依據血緣關係和能力,按照血親(自家人和自己人)-宗親(親戚朋友)-鄉親(同鄉和熟人)-生人的順序,形成一個由親到疏、由近及遠的信任關係網;與此對應,把各種人安排到企業的高層(核心層)-中層(第二層)-低層(最外層)-底層(連緣地帶)等不同層級上,信任等級越高,在企業中的權力和地位也越高。
這種差序式管理(人治)人事不是根據客觀的工作標準,而是根據老闆與下屬的關係,即使他們不是親戚也是如此。顯然,雖然每個成員在企業系統內都以正式的組織中的身份和角色存在,表面上看企業內的人際交往、工作分派、資源分配和權責歸屬等活動,都遵循正式身份和組織規則執行,但實際上,企業領導人內心對成員所定位的關係和身份,才是家族企業用人和利益分配決策的真實主導因素。當家族企業出現經營風險時,為減輕壓力,往往是從人際關係網的最外圍開始,由外向內地逐步犧牲各層級員工的利益,如裁員、減薪等就常常由疏到親、由遠及近。
在家族企業,各層級成員面對的風險不同。但每一層級的成員都可感覺到未來職業生涯的不確定性,趨利避害的本能使企業內部容易形成各種非正式群體,出現垂直的向上依附與水平的拉幫結派現象。一旦發現外界有更好的機會,企業中的員工極易出現跳槽行為,且都是一幫一派地離開原來的企業。
日本家族的成員既包括有血緣關係的人,又包括經營共同體內沒有血緣關係的人,家族對待兩者沒有明顯的不同。因此,在作為經營共同體的日本家族企業內,家族成員與非家族成員的待遇也基本無異,企業普遍採用的是模擬血緣家族的管理方式,其「終生僱傭」、「年功序列」等充分體現了這一點。所謂「終身僱傭」是日本家族企業勞資雙方之間存在的一種不成文的隱性契約,是資方對勞方終身承擔的義務,僱主不到萬不得已的地步絕不輕易解僱員工。
如松下電器公司在日本經濟大蕭條時期,家族老闆松下幸之助寧願將當時的生產量減少一半也不解僱一名員工。與「終身僱傭」相配套的分配製度是「年功序列」制度,企業成員的地位和工資待遇是隨著年功的積累而逐步提高的。由於「終身僱傭」導致勞動力市場缺乏,日本企業經常輔以企業辦福利的形式換取員工的忠誠心和集團意識,促進企業與員工的長期合作,密切員工之間的關係和加強員工對企業的歸屬感。
因此在日本,企業常常被稱做「會社」,會社就是大家賴以生存的社團。家族企業看起來更像一個大家庭,有著和諧的人際關係,對於企業的發展和績效的提高,顯然具有極其重要的作用。
2.職業經理人模式
受傳統家族文化的薰陶和浸染,中國家族企業主往往不相信外人,很難吸收優秀的非家族成員進入管理層。由於所有權和經營權大都集中在家族成員的手中,在企業內形成一個由家族成員為核心的狹隘團體。企業在各種約束條件下只好用家族化管理替代制度化管理,用人只能是「唯親是舉」,難以做到「唯才是舉」,因此在決策中,企業主「一言堂」現象也就不可避免。
當然,中國家族企業管理社會化程序艱難的原因是多方面的,並不僅僅在於社會的特殊信任發達而普遍信任缺乏,中層管理人員缺乏是其中的一個重要紐結。中國傳統的「學而優則仕」、「寧當雞頭不當牛尾」的觀念,很多人才不願從事具體繁瑣的管理工作,導致企業長期以來中層管理人員不足。早在財閥時代,日本家族企業的第一代創業者與家督一起管理企業,到第二代,企業主就退到幕後,做一個所有者式的被動股東,企業的實際控制權就交給領薪的家督。
據說18世紀時大阪的一些商人之間甚至互籤協議,不將企業的控制權交給子女。到20世紀30年代,家族企業不再將高層管理位置留給家族成員的做法在日本已蔚然成風。第二次世界大戰後,隨著美國在日本實行解散財閥等改革措施,日本絕大多數企業都由專業人士管理,如豐田、三井等公司都聘請業界富有盛名的職業經理人掌管企業,真正做到了職業經理人有職有權,並且企業中的大多數中、下層管理職位也由外聘的專業人士擔任,家族企業管理的社會化也帶來了決策的民主化和科學化。
日本家族企業經理人的職業化對企業發展發揮了極其重要的作用。
3.企業傳承模式
子承父業模式仍然是中國家族企業的主流傳承模式,如格蘭仕集團的樑慶德、樑昭賢,萬向集團的魯冠球、魯偉鼎,方太集團的茅理翔、茅忠群,紅豆集團的周耀庭、周海江等。即便是在臺灣最大家族企業中,99%的總裁也都是讓自己的親生兒子做接任者。只要親生兒子有足夠的能力經營好企業,繼承企業無可厚非,但問題在於並不是家族企業中的每一位「少帥」都能勝任經營管理者的崗位,何況對某一特定的家族企業來說,即使一代或幾代的「少帥」富有經
營才能,也不能保證代代少帥都能夠管理好企業,父傳子業的情結極易導致家族企業「富不過三代」。日本的長子並不完全由先天血緣秩序決定,而是從諸子(包括養子和婿養子)中擇優選出,且日本對養子(婿養子)沒有父系血緣限制,這使優選機制在日本家族企業的傳承過程中能夠很好地發揮作用。日本家族將家業傳給養子(婿養子)而不是親生兒子的比例高達25%~34%,如松下電器、豐田等都曾經這樣做過。
長子繼承製度內含的優選機制和家族企業管理的社會化使日本的家族企業能夠衝破狹隘的家族牢籠,企業名義上是創業者家族的,但其實質已經社會化,社會化的家族企業自然有可能延續百年。中日兩國不同的家產繼承模式很容易造成兩國家族企業的規模出現差異。比如在其他條件不變情況下,甲企業和乙企業分別是中日兩個家庭擁有的家族企業,兩個家庭都有兩個兒子,兩家企業的初始規模和增長幅度一樣。
假設30年為一代。那麼,經過30年的發展,甲企業和乙企業的規模一樣大。到第30年時,兩家企業都面臨著家產繼承和企業傳承問題。
由於日本實行的是長子繼承製度,乙企業由一個人繼承,規模不受影響;中國實行的是諸子均分制度,甲企業不得不被拆分為兩份,拆分後的每個企業規模只有乙企業的二分之一。不難看出,經過的代數越多,兩國家族企業規模差距也越大。以福布斯2023年世界500家最大公司中的中日企業規模為例,中國內地入選500大的公司只有14家,全部為國有企業,而日本入選的公司則有83家,大多數有家族背景;日本規模最大的公司是有家族背景的豐田汽車,中國最大的有家族背景的公司是香港的和記黃埔。
啟示1.重視家族傳統文化.作為社會組織資源的作用家族雖然不是現代社會組織,但是中國人世代被編織在其中,對於許多中國人來說這是他們的生存方式。
中國現代化的阻力來自家族,動力也來自家族。中國企業發展尤其是家族企業的發展,由傳統的家族式經營向現代化的專業化經營轉化是必然的趨勢。但這絕對不意味著中國傳統的家族文化就完全是現代化的消極因素,海外華人企業帶有家族文化特色的成功管理經驗說明,個人對家族的忠誠和高度的責任感也是寶貴的文化資源。
2.發揮家族傳統文化,促進企業人本化管理.日本家族企業員工一旦歸屬於一個團體就要全身心地投入,這主要歸功於他們從集體中得到了安全感。
日本企業為員工提供各種恩惠,員工入保健工會、住公司住房、參加公司職員的共同旅行、職工退休有養老金等。人本化管理對於提高企業績效起到了關鍵作用。中國的宗族組織的締結方式是直接的,中國人以類似的方式加入單位組織及其他社會團體,但是,由宗族組織形成的家族企業採用的是差序化管理,依據血緣、親緣、地緣、友緣人為地將員工劃分為「自己人」和「外人」,管理的區別對待,導致了人本化管理存在差異,阻礙了企業的發展。
因此,中國家族企業應更多的吸收國外先進的管理文化,堅持以人為本的管理理念和平等對待員工的原則,強化員工的歸屬感。
3.企業管理由家族化向專業化轉變.日本企業也是從家族企業起家的,但是家族管理在日本經濟的較早時期就被專業化管理取代。
這種專業化管理在財閥仍然歸家族所有時已經實現,企業實際上由企業的家督管理,家督往往與控股家族沒有關係。第二次世界大戰以後,日本企業大多數都是實施所有權與管理權相分離。從國際上的實踐來看,管理的專業化和職業化對於促進家族企業發展具有積極的意義。
在中國的家族企業中,家族之外的僱員往往得不到企業的信任,不會被吸納到高階管理階層,他們自己也缺乏安全感,往往選擇跳槽,個人的最終目標總是積累資金創辦自己的企業,這已經成為企業規模擴大的最大桎梏。因此,由家族化管理向專業化管理過渡是中國家族企業發展的必由之路。而實現這個過渡,應以企業經營者打破血緣信任觀念,樹立普遍社會信任觀念為前提。
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