1樓：一起嗨電
1．任務與目標原則
企業組織設計的根本目的，是為實現企業的戰略任務和經營目標服務的。這是一條最基本的原則。組織結構的全部設計工作必須以此作為出發點和歸宿點，即企業任務、目標同組織結構之間是目的同手段的關係；衡量組織結構設計的優劣，要以是否有利於實現企業任務、目標作為最終的標準。
從這一原則出發，當企業的任務、目標發生重大變化時，例如，從單純生產型向生產經營型、從內向型向外向型轉變時，組織結構必須作相應的調整和變革，以適應任務、目標變化的需要。又如，進行企業機構改革，必須明確要從任務和目標的要求出發，該增則增，該減則減，避免單純地把精簡機構作為改革的目的。
2．專業分工和協作的原則
現代企業的管理，工作量大，專業性強，分別設定不同的專業部門，有利於提高管理工作的質量與效率。在合理分工的基礎上，各專業部門只有加強協作與配合，才能保證各項專業管理的順利開展，達到組織的整體目標。貫徹這一原則，在組織設計中要十分重視橫向協調問題。
主要的措施有：
(1)實行系統管理，把職能性質相近或工作關係密切的部門歸類，成立各個管理子系統，分別由各副總經理(副廠長、部長等)負責管轄。
(2)設立一些必要的委員會及會議來實現協調。
(3)創造協調的環境，提高管理人員的全域性觀念，增加相互間的共同語
3．有效管理幅度原則
由於受個人精力、知識、經驗條件的限制，一名領導人能夠有效領導的直屬下級人數是有一定限度的。有效管理幅度不是一個固定值，它受職務的性質、人員的素質、職能機構健全與否等條件的影響。這一原則要求在進行組織設計時，領導人的管理幅度應控制在一定水平，以保證管理工作的有效性。
由於管理幅度的大小同管理層次的多少呈反比例關係，這一原則要求在確定企業的管理層次時，必須考慮到有效管理幅度的制約。因此，有效管理幅度也是決定企業管理層次的一個基本因素。
4．集權與分權相結合的原則
企業組織設計時，既要有必要的權力集中，又要有必要的權力分散，兩者不可偏廢。集權是大生產的客觀要求，它有利於保證企業的統一領導和指揮，有利於人力、物力、財力的合理分配和使用。而分權是調動下級積極性、主動性的必要組織條件。
合理分權有利於基層根據實際情況迅速而正確地做出決策，也有利於上層領導擺脫日常事務，集中精力抓重大問題。因此，集權與分權是相輔相成的，是矛盾的統一。沒有絕對的集權，也沒有絕對的分權。
企業在確定內部上下級管理權力分工時，主要應考慮的因素有：企業規模的大小，企業生產技術特點，各項專業工作的性質，各單位的管理水平和人員素質的要求等。
5．穩定性和適應性相結合的原則
穩定性和適應性相結合原則要求組織設計時，既要保證組織在外部環境和企業任務發生變化時，能夠繼續有序地正常運轉；同時又要保證組織在運轉過程中，能夠根據變化了的情況做出相應的變更，組織應具有一定的彈性和適應性。為此，需要在組織中建立明確的指揮系統、責權關係及規章制度；同時又要求選用一些具有較好適應性的組織形式和措施，使組織在變動的環境中，具有一種內在的自動調節機制。
2樓：匿名使用者
一、組織結構設計原則
（一〕 組織結構設計的步驟
組織結構設計的任務是：要求能簡單而明確地指出各崗位的工作內容、職責與權力、以及與組織中其他部門和崗位的關係，要求明確擔任該崗位工作者所必需具備的基本素質、技術知識、工作經驗、處理問題的能力等條件。因此，組織結構設計的步驟一般可以分為四步：
1．崗位的形成。通過對組織目標的分析，明確組織任務，並且通過對任務的分解和綜合，形成為完成任務所需的最小的組織單位，即崗位。明確每個崗位的任務範圍、崗位承擔者的責職權利以及應具備的素質要求等。
所以，設計一個全新的組織結構需要從下而上進行。
2．部門劃分。根據各個崗位所從事的工作內容的性質以及崗位務間的相互關係，依照一定的原則，可以將各個崗位組合成被稱為"部門"的管理單位。組織活動的特點、環境和條件不同，劃分部門所依據的標準也是不一樣的。
對同一組織來說，在不同時期的背景中，劃分部門的標準也可能會不斷調整。
3．機構設計和組織形式。每個組織都需要一個組織結構，它是在崗位形成和部門設計的基礎上，根據組織內外能夠獲取的人力資源，對初步設計的部門和崗位進行調整，並平衡各部門、各崗位的工作量，以使組織機構合理。一個組織的結構可以採用不同的形式清楚地加以表達，這些組織形式可以按模式進行選擇。
4，檔案。檔案是採用合適的表達方法對機構組織所作的書面表達。主要型別有：組織機構圖、崗位責任書、崗位人員分配圖和顯示崗位和部門在完成總任務方面所佔份額的職能圖。
（二〕組織設計的原則
組織所處的環境，採用的技術、制定的戰略、發展的規模不同，
所需的職務和部門及其相互關係也不同，但任何組織在進行機構和結構的設計時，都需遵守一些共同的原則。組織設計應該遵循的原則，可歸納為以下四點：
1．系統整體原則
系統整體原則是組織的本質決定的。組織作為一個開放系統，隨著科學技術和商品經濟的迅速發展，與外界聯絡越來越廣泛頻繁。因此要按系統開放原則，深入研究政治環境、經濟環境、資源環境、社會環境、技術環境等對企業的影響，設計出開放型的組織系統，提高對環境的適應能力和應變能力。
有組織的集體之所以比個人力量大，就在於個體經過相互聯絡而結合成為一個整體。因此，運用系統原理來研究要素之間的聯絡，確保組織整體目標實現，是組織設計時必須遵循的基本原則。這一原則主要體現在以下幾個方面：
（l）結構完整。組織如同一部機器，只有結構完整才能產生必要的功能。
（2）要素齊全。管理組織沒有要素或要素不全不能構成系統，但並不是越多越好。組織系統一般包括以下要素：
①人員。這是首要的起主導作用的要素。②崗位和職務。
即明確系統中每一個人所處的位置以及相應的職務，形成不同層次的職務結構。③權力和責任。即規定每一崗位和職務所擁有的權力和承擔的責任，以達到指揮、協調和控制的目的。
防止由於機構重疊、職責不明和副職過多而降低管理效能。④資訊。組織系統內的聯絡主要靠資訊聯絡，能否保持資訊暢通無阻是組織設計時應考慮的重要因素。
以上這些要素，彼此是緊密聯絡相互影響的。組織設計時要統籌考慮，做到事事有人管，人人有事幹。
（3）確保目標。目標是一切管理活動的出發點和落腳點。應按目標要求進行組織設計，即根據目標建立或調整組織結構，按各部門各崗位職務的職能要求確定管理人員的工作量及其應具備的素質，然後連選符合前述要求的人員。
這樣就把企業目標與每一個職工聯成整體網路，能較好地防上因人設事、人浮於事和不稱職現象。上述過程還說明，滿足目標需求的人員數量是一個變數，它與工作量大小和人員素質有關，同樣的工作量，素質提高了，人員應及時精減；反之則需增加。
2．統一指揮原則
統一指揮原則是組織管理的一個基本原則。它雖然源於軍事組織，但對現代管理組織也有普遍指導意義。統一指揮原則是建立在明確的權力系統上的。
權力系統依靠上下級之間的聯絡所形成的指揮鏈而形成。指揮鏈即指令資訊和資訊反饋的傳遞通道。為確保統一指揮，應當注意以下幾點：
（1）指揮鏈不能中斷。管理組織的指揮鏈如同人的血液迴圈系統，靠它來統一全體人員的思想和行動，為實現共同的管理目標而努力。中斷了指揮鏈，就會造成指令無法貫徹，資訊無法反饋，整個組織陷於癱瘓無**狀態。
（2）切忌多頭領導。組織設計時必須考慮總體協調，以保證統一指揮，即命令的統一性與有效性。多頭領導必然政出多門，容易出現矛盾，使下級疲於應付甚至無所適從，嚴重影響工作效率。
（3）不能越級指揮。為了保證指揮鏈的完整，在通常情況下，上級對下級的指揮應逐級進行。組織設計時，要明確各層機構不同人員的職責許可權。
各級做各級該做的事，這樣才能有效地發揮組織效應。越級指揮的後果必然是：一方面浪費了領導者的時間與精力，另一方面又會挫傷下屬的積極性和責任感。
當然，也應當明確：上級對下級不越級指揮，但可以越級檢查工作；下級對上級，不越級請示，但可以越級反映情況。
3．權責對應原則
權責對應原則也是組織管理的一項極為重要的原則。但實際上在組織中，權責分離的現象是屢見不鮮的，如有權無責、有責無權。權大責小、責大權小等。
理論研究和實踐經驗都證明，權責不對應對管理組織的效能損害極大。有權無責（或權大責小）容易產生瞎指揮、濫用權力的官僚主義；有責無權（或責大權小）會嚴重挫傷工作人員的積極性。兩者都會使組織失去活力。
權責對應主要靠科學的組織設計，要深入研究管理體制和組織結構，建立起一套完整的崗位職務和相應的組織法規體系。在組織執行過程中，要解決好授權問題，在佈置任務時，應當把責任權力以及上面能提供的條件一併說清，防止責權分離而破壞系統的效能。
4．有效管理幅度原則
組織設計時必須著重考慮組織執行中的有效性，即管理層次與管理幅度的問題。管理層次是指管理系統劃分為多少等級。管理幅度是指一名上級主管人員直接管理的下級人數。
管理層次決定組織的縱向結構，管理幅度則體現了組織的橫向結構。顯然，兩者呈反比關係。管理幅度是一個比較複雜的問題，影響因素很多，彈性很大。
它與主管者個人的性格氣質、學識才能、體質精力、管理作風、授權程度以及被管理者的素質密切相關。此外，還與職能難易程度、工作地點遠近、工作相似程度，以及新技術應用情況等客觀因素有關。因而，管理幅度要根據具體情況而定。
管理組織按其層次和幅度的關係，可分為管理層次多，幅度小的高型結構和管理層次少，幅度大的扁平結構，這兩種結構各有利弊。高型結構，其優點是管理嚴密，分工明確，上下級容易協調；其缺點是層次一多，管理費用增加，資訊溝通時間延長，不利於發揮下屬人員的創造性。扁平結構則相反，由於層次少幅度大，其優點是管理費用較低，資訊交流速度快，有利於發揮下級的主動性；其缺點為難以嚴密監督下級工作和上下級、同級協調工作量增多。
在決定採用哪種結構時，應分析以下因素：
（1）工作任務的相似程度：工作任務越相似，管理幅度越可能加大，即宜採用扁平結構，減少管理層次。反之，則宜採用高型結構。
（2）工作地點遠近：管理系統各工作地點較接近，可以加大管理幅度，採用扁平結構。反之，則採用高型結構。
（3）下屬人員水平：人員整體素質較差，思想水平較低，工作缺乏經驗，應縮小管理幅度，加強對下屬的直接指導，採用高型結構。若下屬工作自覺性高，能力強，可採用扁平結構。
（4）工作任務需要協調的程度：管理系統各部門的協調難度大，應減少管理幅度，採用高型結構。反之，則可用扁平結構。
（5〕資訊溝通：資訊溝通良好宜採用扁平結構，隨著資訊科技的發展，可以大大減少管理層次。
5、因事設職與因人設職相結合的原則
組織設計的根本目的是為了保證組織目標的實現，是使目標活動的每項內容都落實到具體的崗位和部門，即"事事有人做"，而非"人人有事做"。因此，組織設計中，邏輯性地要求首先考慮工作的特點和需要，要求因事設職，因職用人，而非相反。但這並不意味著組織設計中可以忽視人的因素，忽視人的特點和人的能力。
組織設計過程中必須重視人的因素，這是多方面的要求：
（1〕組織設計往往並不是為全新的、迄今為止還不存在的組織設計職務和機構。在那種情況下，我們也許可以不考慮人的特點。但是，在通常情況下，我們遇到的實際上是組織的再設計問題。
隨著環境、任務等某個或某些影響因素的變化，重新設計或調整組織的機構與結構，這時就不能不考慮到現有組織中現有成員的特點，組織設計的目的就不僅是要保證"事事有人做"，而且要保證"有能力的人有機會去做他們真正勝任的工作"。
（2〕組織中各部門各崗位的工作最終是要人去完成的，即使是一個全新的組織，也並不總是能在社會上招聘到每個職務所需的理想人員的。如同產品的設計，不僅要考慮到產品本身的結構合理，還要考慮到所能運用的材料的質地、效能和強度的限制一樣，組織機構和結構的設計，也不能不考慮到組織內外現有人力資源的特點。
〔3〕任何組織，首先是人的集合，而不是事和物的集合。人之所以參加組織，不僅有滿足某種客觀需要的要求，而且希望通過工作來提高能力、展現才華、實現自我的價值。現代社會中的任何組織，通過其活動向社會提供的不僅是某種特定的產品或服務，而且是具有一定素質的人。
可以說，向社會培養各種合格有用的人才是所有社會組織不可推卸的社會責任。為此，組織的設計也必須有利於人的能力的提高，必須有利於人的發展，必須考慮到人的因素。
組織架構設計的原則:
1、管理明確原則。避免多頭指揮和無人負責現象；
2、職責權對等原則。
3、有效管理幅度原則。即管理人員的直接下級人數應在一定範圍內。
4、靈活性原則。即能夠對外部環境變化作出適應的調整和變化。
5、客戶導向原則。應保證組織執行有利於為客戶創造價值。
6、執行和監督分設原則。
7、專業分工和協作的原則。即兼顧專業效率和組織目標統一性。
8、精幹、高效原則。在保證任務完成的前提下，做到機構精幹、人員精簡
建築結構設計的軟體有哪些，建築結構設計軟體有哪些選用
首選pkpm，其次是探索者與天正結構。一 對於多高層結構的設計優先選擇pkpm etabs和mts 另外也可以選擇sap2000 midas staad pro和robot 3d3s 如果是計算分析，隨便選一個通用有限元軟體即可，強烈推薦ansys。二 對於空間結構的設計優先選擇sap2000 mi...
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概念 復 結構化管理是有效培訓制體系的建bai設是培訓管理績效的保du 證，現有常見的培訓zhi體dao系由於概念和體系定位原因，或多或少存在著先天缺陷，如忽視管理職能 概念錯位 忽視關聯職能聯絡等。實質上，培訓體系的實質就是培訓管理架構或模型。這個培訓管理模型就是培訓管理工作的根本。培訓工作要達到...
管理學中扁平式組織結構的特點
一般企業應採取錐形式組織結構。扁平式組織結構有以下優缺點 扁平形式組織的優點是 由於層次少，資訊的傳遞速度快，從而可以使高層儘快地發現資訊所反映的問題，並及時採取相應的糾正措施 同時，由於資訊傳遞經過的層次少，傳遞過程中失真的可能性也較小。此外，較大的領導幅度使領導者對下屬不可能控制得過多過死，從而...