1樓：銀槍剔牙
你要公司層面的還是要專案層面的，還要看你公司的規模和發展狀態，理論上扁平化的模式對規模大的公司比較好
2樓：匿名使用者
員工領班
主管經理
總助付總總經理
如何建立合理的員工晉升通道
3樓：紫色學習
構建員工多通道發展模式
當今的企業競爭表現為人才的競爭，誰擁有滿足企業發展的人才，誰就掌握了競爭的主動權。企業應致力於建立核心人才優勢，其關鍵在於留住優秀的骨幹人才，因此，企業人力資源管理實踐的一個重要內容便是通過多種手段，實現人才與企業的長期共同發展，而建立員工多軌制發展通道便是其中最為有效的一種方式。
單一通道發展存在的問題
在員工發展多通道（又稱為多軌制）出現以前，包括現在很大一部分企業，都只存在行政序列的職業發展設定，輔以學歷、職稱水平，構成單軌的員工晉升路徑。
在這種單線的晉升路線下，員工職業生涯的發展，惟一可行的就是朝著主管、經理的職位奔去，以取得相應的報酬，實現應有的價值。對於企業來說，管理崗位是很有限的，員工晉升的需求是普遍的，由此形成僧多粥少的局面，大家都搶著過獨木橋，能過去的畢竟是少數。長此以往，有一些沒有擠過去的優秀的「僧」便不得不跳槽，改投其他廟門了。
這就是員工發展單通道帶來的問題之一：不利於留住優秀人才。
另外，很多時候我們發現，即使員工好不容易掙得一席之地，當上主管和經理了，但由於這些崗位工作煩瑣，需要耗費大量的時間和精力來處理，導致專業水平停滯不前，管理工作又心力交瘁。這樣的案例我們見過太多：一些表現不錯的專業人士到了管理崗位，往往企業失去了一名優秀的專業人員，得到一名糟糕的經理。
這是員工發展單通道帶來的問題之二：沒有真正做到以人為本，人盡其才。
員工發展多通道模式的出現
員工發展多通道模式最初表現為雙階梯的職業生涯路徑設計，最早應用於美國企業中的研發部門。為了解決這些專業技術人員晉升空間相對狹窄的問題，西方學者研究出雙階梯晉升機制，並在西方企業界獲得廣泛的應用。相比較之下，國內採用「雙階梯晉升路線」的企業還比較少，很多企業對這個管理模式並不十分了解，更是缺乏實踐的借鑑。
雙階梯晉升機制其具體形式就是在企業內通過設計兩條平行的晉升路徑，一條是管理階梯，一條是技術階梯，通過兩條路徑晉升後享有平等的發展機會和報酬待遇。同時，雙階梯晉升機制允許兩條路徑之間互相轉換，員工可自行選擇其職業發展方向，並根據自身的特點修正自己的發展路線。
雙階梯晉升機制為組織中的專業技術人員提供與管理人員平等的地位、報酬和職業發展機會，有效的解決了不同型別人員的職業生涯發展需求。對於沒有管理願望又專精於本專業發展的專家型人才，能保障其在技術階梯上進行晉升，既滿足了他們對職業發展的需求，又能使他們充分發揮自己的專業特長，發揮更大的價值。
員工發展多通道模式（多階梯晉升）是雙階梯晉升機制的一種外延形式，其原理和雙階梯晉升機制是一樣的。企業根據自身業務特點，設計多條平行的職業發展路徑，滿足不同型別崗位人員的晉升需求。
五步構建員工多通道發展模式
1、確定晉升通道的結構與內容
構建員工多通道發展模式，首先需要明確晉升通道的結構，即確定多通道的組成和每一晉升通道的描述。需要明確應該有幾種晉升通道，每種晉升通道又分為哪些層級，各個通道不同層級之間的聯絡，即在層次和待遇等方面是基本對等的。
晉升通道的結構確定下來以後，需要對每一個通道以及其中每一個層級進行描述說明，要講清楚各個通道的特點和差別，這樣員工才能知道自己最適合哪一種晉升通道；要明確地指出各個通道每一層級的崗位職責、績效標準和資格要求等，並要確定對應的崗位級別和薪酬待遇水平。
企業需要結合自身業務範圍來構建員工多通道發展模式，確定晉升通道的結構原則在於覆蓋公司所有關鍵崗位，每一個員工都可以在這裡找到適合於自己特點的晉升路線。例如，對於集產、研、銷於一體的集團性公司，在設定通道方面就需要細分為各個業務中心不同類別的崗位，如研發、操作、生產技術、銷售等，而對於單一的製造代工企業，其主要晉升通道在於生產技術和操作類。另外，對於各個通道不同層級的設定上，需要充分考慮晉升空間問題，使得員工能在此通道上能取得長足的發展，不至於受到發展的限制。
在完成上述設定後，多通道晉升結構最終以兩種方式體現出來方面，而第二種方式運用較為頻繁。第一種是將專業崗位和管理崗位在組織設計中就明確出來，一個部門內哪些是管理行政崗位，哪些是專業崗位，在人員招聘和培養上就按照兩類不同崗位的任職標準進行，不管任職人如何變化，這個崗位的性質並不發生改變，任職的人必須具備相應的素質，並根據任職標準給予崗位級別晉升；第二種方式是將人與崗位分開，只評估崗位上的人是否具備管理行政素質或者專業素質，給他一個相應的專業序列頭銜，不管他是從事什麼工作，他都帶有這個頭銜（類似於職稱評定），並享受相應的待遇。
2、組建多通道晉升評審機構
多通道晉升機制涉及企業各個業務單元和不同層級人員的評價與晉升，對於評審工作流程和評審規範等方面都具有較高的要求，需要針對不同通道的晉升人員做出專業評審，企業中單個部門很難完成此項工作。因為，企業應成立規範的多通道晉升評審機構，全面負責多通道評審與管理工作的推進與實施。
例如，為了切實推動多通道晉升機制的執行，某公司成立了專門的多通道晉升審查小組和評審小組，其中審查小組由該公司人力資源部和相關部門人員（根據申報不同晉升通道來確定）組成，負責申報人員的資格條件審查工作；評審小組由五名公司內人員及兩名外聘專家組成，負責申報人員的專業技術與業績評審工作。
3、設定各個通道的晉升標準
多通道晉升的設計，其關鍵在於各個通道不同等級的任職資格條件的設定必須科學，同時結合個人的職業生涯發展需求。管理工作和專業工作需要不同的素質與能力要求，不能採用統一的標準來評估不同的發展通道。一般而言，對於各個通道的晉升標準設定，可以從以下三個方面來著手進行：
（1）基本素質條件
基本素質條件相當於「思想與政治條件」，申請任何通道晉升的人員必須符合該項條件，也就是門檻條件。例如，某公司對於申報多通道晉升的人員，要求：所有申報晉升的員工須品行端正，能嚴格遵守公司的各項規章制度，認同公司企業文化及經營理念，無任何違紀記錄，且年度考核結果在平均水平以上。
（2）專業素質條件
專業素質條件是多通道晉升的核心，每個晉升通道都要求具備相應的專業素質，而專業素質的高低則決定了在晉升通道中所處的層級。如何來設立專業素質條件？現行的人事系統職稱評定工作可以給我們帶來一些借鑑。
例如，我們可以將學歷性質、專業類別、專業工作年限、社會職稱和資質、發表**、專業成果等因素作為專業素質條件，並設定不同的標準和分值，以實現對申報者專業素質條件的量化評分。通過設定各個級別對應的目標分值，評估申報者各個因素的得分，得出最終得分，若達到該項分值，則可晉升為該級別。
（3）能力與業績評估
對於中高階別的晉升申請，可增加對申報者能力與業績進行評估。能力評估是對申報者的業務能力和發展潛力進行評估，考慮的是長期發展能力，也就是評估其業績取得的持續性；工作業績評估理論**於人的行為具有前後的一致性，即以前取得了較好的工作業績，在未來也很有可能取得同樣的業績。而對於沒有取得最低業績標準者，在晉升方面需要做延遲執行的考慮。
能力與業績評估最終結果作為是否晉升的參考性依據，而非決定性因素。
4、建立多通道晉升評稽核心流程
（1）申報。申報者結合自身情況以及個人職業發展規劃，選取合適的通道和級別進行晉升申報，提供必要的證明材料和相關證照。
（2）初審。人力資源部組織專業部門對申報者的基本素質和申報材料進行稽核，涉及到證照、材料等需要予以核實，針對設定的晉升標準對申報者各項內容進行稽核和評分，並將稽核結果提交評審小組。
（3）評審。對於申報中級以上級別晉升的人員，可召開晉升評審會，以演講－答辯的方式進行評審，並對申報者的業務能力與業績進行綜合評估打分，綜合初審意見給出晉升建議。
（4）公示。針對評審結果，人力資源部組織對擬晉升人員進行公示，在一定期限內無異議者即可執行晉升與薪資作業。
5、完善多通道晉升管理系統
晉升作業的完成並不意味這所有晉升工作的完成，還應加強多通道晉升系統的管理工作。首先，獲得晉升後並不是意味著從此捧著「鐵飯碗」，企業應建立多通道晉升的複審程式，類似於行政序列的業績考核，一擔專業素質不能持續達到公司要求，便可取消所享受的待遇。其次，不同通道之間應建立暢通的轉換途徑，形成定期的審視與評價程式。
當員工希望全面發展或認為當前的職業通道不適合自己時，可以選擇轉換職業通道。這樣才能避免員工因初次選擇的不同而有從一而終的遺憾。另外，晉升評審工作應作為企業的人力資源激勵的常態性工作，可考慮開展定期的評審工作，使通道中的員工看得見晉升的目標，知道努力的方向。
4樓：王煜
建議參加一些相關方面的培訓，主要還是要結合自己企業的具體情況，不要最先進的，要最合適的。
5樓：陳世杰
可以實施雙向標準，一，可以根據大家的工齡來提升。二，可以根據業績和工作的貢獻值來提升。
工作崗位分析的內容
6樓：合易管理諮詢
1、對各類工作崗位的性質任務、職責許可權、崗位關係、勞動條件及環境進行系統研究。
2、界定工作範圍和內容後，提出承擔本崗位任務應具備的員工資格條件。
3、制定出工作說明書等崗位人事規範。
求一份完整公司員工手冊
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