1樓：標準與創新
企業標準的先進就是指技術水平應該不是當前國家淘汰或限制的技術；科學是指企業標準的適用範圍、術語和定義、分類、技術指標（專案和引數）確定、驗證方法、檢驗方案要合理，能客觀反應事物本質；有效是指企業標準要有所為和有所不為，具有可操作性；規範性就是要儘量體現簡化和可重複的要求。
如何提高企業績效管理體系的科學性和合理性
2樓：江西財智名家論壇****
企業的一切行為都是為了實現戰略，一切管理活動都是為了提高績效。因此，構建企業全面系統的績效管理體系，不能把績效管理僅作為人力資源管理的一個專業模組，而要從公司的戰略和運營層面進行整體思考和系統設計。
第一層面：頂層規劃——戰略規劃與組織運營。既是企業經營的目標和規劃，也是績效管理體系建設的最終目的和導向，戰略規劃確定了企業的發展方向和目標，組織運營確保公司戰略能夠落實執行。
第二層面：主體建設——績效管理體系建設。是績效管理體系的主體運營部分，直接支撐和服務於企業戰略的實現。
第三層面：體系支援——文化氛圍與能力認識。通過營造高績效的企業文化，提升各級人員的管理能力和專業技能，增強員工的績效管理思想意識，讓員工正確認識績效管理，支撐績效管理體系的建立和運營，確保公司的運營效率和戰略實現。
一、頂層規劃——戰略規劃與組織運營
① 戰略規劃與執行
通過對戰略分析和規劃，明確公司的戰略目標，確保公司戰略的落實執行。
首先，根據公司的使命、價值觀和願景，分析組織所處的內外部環境和公司現狀。如進行pestel分析、波特競爭五力模型分析、利益相關方分析及swot綜合分析等，制定明確的公司戰略和規劃。
其次，確定戰略主題和目標，制定具體的戰略實現路徑及目標的衡量指標和標準。通過戰略地圖和戰略主題，建立財務、客戶、內部運營流程及學習與成層面的關鍵成功要素，確立個層面的關鍵績效指標，生產平衡計分卡（bsc），將關鍵績效指標落實到具體責任部門，通過與公司績效管理體系對接，保證戰略能夠落實執行。
最後，制定行動計劃方案。根據戰略目標策劃、策劃、評估和選擇行動方案，爭取企業高層管理者的支援，並獲得足夠的資源。行動計劃不應過多，應優先選擇對戰略目標作用最大的行動計劃。
戰略目標制定完成後，通過與績效管理體系的結合和對接，對戰略執行過程進行監控、評估和反饋，及時糾正目標的偏差和策略調整，確保戰略目標的成功達成。
② 組織規劃與運營
梳理和優化公司的組織架構、業務流程和工作規範，通過運營系統支撐公司戰略的逐步實現。
一方面，公司的組織架構、業務流程和工作規範等都必須服從於公司戰略，通過組織的順利運營支撐公司戰略的順利實現，包括對公司組織架構的分析和優化、業務流程分析和優化（業務價值鏈、主體業務流程及相關作業流程等）、職位分析和優化以及工作規範等。
另一方面，公司的組織設計、業務流程優化和工作規範等也是公司績效管理體系建設的基礎，只有建立符合公司戰略要求的組織運營系統，才能保證績效管理體系的科學性和合理性，才能有效支撐戰略目標的實現。
二、體系構建——績效管理體系建設
績效管理體系在企業中的體現形式有兩種，一種是有形的，也就是實實在在、看得見摸得著的事物，包括公司績效管理制度、辦法、方案、手冊、流程、指標及工具表單等；另一種是無形的，無法看得到，但是可以讓人感受得到，如企業文化、績效文化、工作氛圍、人員狀態以及公司經營效率和員工效率等。
體現形式可以具有多樣性，但是績效管理體系的基本框架和內容就必須穩定有效，主要由績效管理定位、組織保障體系、目標指標體系、績效運營體系、基礎保障體系及激勵約束機制六大部分組成。
其中：績效管理定位是方向，組織保障體系是主體，目標指標體系是內容，績效運營體系是平臺，基礎保障體系是基礎，監督約束機制是保障。
① 績效管理定位
績效管理的最終目的是支撐和服務於公司戰略實現和組織運營，這從根本上決定了績效管理的個性化需求。
不同行業、不同發展階段、不同戰略背景下的企業，績效管理的目的、手段、結果運用等各不相同。即使是同行業、同系統下的不同企業，在績效管理體系的建設也不能千篇一律。
因此，建立一套科學合理的績效管理體系，首要問題就是要根據公司的戰略目標，分析公司的管理需求，明確績效管理的定位，然後才能根據定位建立適合企業的績效管理體系。
績效管理定位包括績效管理績效導向的確定和績效管理方法體系的選擇兩個方面。
績效管理的績效導向主要有「戰略目標」、「管理控制」及「人事考評」三種導向。績效管理方法體系主要有基於關鍵績效指標（kpi）的方法體系、基於平衡計分卡（bsc）的方法體系、基於經濟增加值（eva）的方法體系、基於目標管理（mbo）的方法體系、基於標杆管理的方法體系、基於360度績效考評的方法體系以及關鍵事件法、行為觀察量表等方法。
需要根據企業的發展戰略和管理需求選擇合適的績效管理定位，並隨公司的發展做相應調整，以適應企業的發展和需求。
② 組織保障體系
績效管理不只是人力資源部的專屬工作，更不是一項額外的工作任務，而是企業全體員工的共同責任。
上至高層領導，下至基層員工，都必須明確個人在績效管理中的職責和分工，特別是公司第一負責人和高層領導，他們才是績效管理的第一責任人和推動者，如果僅僅讓人力資源部去推行績效管理體系，那麼失敗的機率將大大增加。
所以，首先必須給予人力資源部充分的領導支援，然後建立合理的績效管理組織保障體系，明確各級人員的工作職責和分工，讓所有人員都能主動參與績效管理體系的建設和實施。
績效管理的組織保障體系，就是推行與落實績效管理體系的組織系統，它明確了績效管理的主體責任和組織分工，是績效管理體系中不可缺少的組成部分，為績效管理成功推行提供了組織基礎和系統保障。
第一層組織機構一般為績效管理委員會或績效管理領導小組。由公司第一負責人擔任委員會主任或領導小組組長，人力資源工作分管領導擔任委員會副主任或領導小組副組長，各分管領導組成委員會委員或領導小組成員，主要負責公司戰略制定、績效管理定位、政策、制度、重大事項決議等的審批及全面領導工作。
第二層組織機構一般為績效管理執行委員會或績效管理執行小組。由人力資源工作分管領導擔任執行委員會主任或執行小組組長，人力資源部經理或績效管理直接責任人擔任執行委員會副主任或執行小組副組長，各部門經理組成執行委員會委員或執行小組成員，主要負責公司績效管理政策落實、制度制定與執行等執行工作。
第三層組織機構為績效管理常設工作小組。由人力資源部經理或績效管理直接責任人擔任工作小組組長，各部門經理及績效管理工作者擔任工作小組副組長，由各部門另選派一名員工代表或專門跟進績效工作的員工作為工作小組成員，主要負責公司績效管理的具體工作開展、績效對接跟進等工作。
③ 目標指標體系
目標指標體系是績效管理系統中的核心內容，是連線和落實組織戰略和經營計劃的紐帶，是關乎組織戰略和經營目標能否實現的關鍵。
績效管理的過程要始終圍繞企業的戰略目標來執行，通過對企業戰略進行有效的分解和執行，層層分解落實到每個部門每個團隊，進而落實到每個崗位每個人，使企業的戰略被逐級分解，逐級承諾、逐級支援、逐級落實，直至達成企業戰略目標，獲得企業需要的戰略結果。
通過「層層分解、層層承諾、層層支援、層層考核」的目標指標體系，從時間維度和組織層級兩個角度，將企業的戰略分解為可執行和可監控的績效指標體系和目標體系。績效指標體系包括公司績效指標體系、部門績效指標體系和崗位績效指標體系，目標體系包括總目標/任務/要求、階段目標/任務/要求及具體目標/任務/要求等。
通過目標指標體系建立組織績效、部門績效/團隊績效及個體績效之間的因果和支撐關係，使員工個體績效、部門績效與組織戰略目標保持一致，最終將企業戰略轉化為每個人的日常工作活動，保障企業戰略落實執行。
④ 績效運營體系
績效管理是一個閉合的迴圈管理系統，包括績效目標與計劃、績效執行與輔導、績效考評與反饋及激勵改進與應用四個環節。
通過績效溝通貫穿於績效管理的全過程，確保績效管理系統順暢運營，通過績效運營迴圈體系，不斷提升員工的能力素質和工作績效，從而提高和改善組織的能力和績效，最終實現公司、部門和個人的績效目標。
其中，績效管理全過程的績效溝通是績效管理的關鍵所在，通過建立有效的績效管理溝通機制，可以宣傳和滲透績效管理的理念，讓全體員工正確認識績效管理，消除員工的牴觸情緒，鼓勵員工積極主動地參與績效管理工作。
⑤ 基礎保障體系
績效管理的基礎保障體系，既是進行績效管理的前提條件和工作基礎，也是績效管理體系平臺正常運營的基礎保障，還是績效管理過程中各種資料資訊的支援和保障等。
主要包括管理工作基礎（戰略規劃/組織設計/流程優化/職位管理/目標管理）、體系運營支援（績效管理方法/績效管理流程/相關工具表單）及資料資訊基礎三個方面。
績效管理的前提條件和管理基礎工作，首先要分析公司戰略，梳理和分析組織結構和業務流程，確保組織效率和流程運作，消除組織和流程之間的空白地帶，通過職位分析，明確界定各職位的權責利，保障職位與職位之間的工作流程銜接順暢。
績效管理體系平臺的正常運營離不開績效管理方法、績效管理流程以及相應的工具表單等基礎條件的支撐和保障。績效管理就是通過設定績效指標和目標引數，通過收集績效資料進行分析和衡量績效的達成結果，如果不能保證績效資料資訊的客觀、真實和準確，那麼績效管理體系也就無法保證其有效性和可靠性。
因此，建立績效資料資訊的基礎管理系統至關重要，從資料的產生、記錄、統計、整理、稽查、傳遞、提報及存檔等全過程進行管理，並定期對績效資料進行稽查審計，保證績效資料真實準確，切實反映出績效考核的真實結果。
⑥ 監督約束機制
績效管理體系的監督約束機制，是績效管理體系順利運營的保障，主要包括績效申訴、違紀投訴舉報、調查訪談、座談會議、績效稽查、過程結果審計及職務廉潔管理等機制。
在績效管理每一個環節進行全程監督約束，能夠保障所有員工的實際權益不受損害，確保績效管理體系運營全過程的客觀、公平、公正。
三、體系支援——文化氛圍與能力認識
① 以績效為導向的企業文化
任何體系的建設都離不開企業文化的支援。優秀的企業文化，能夠帶動員工樹立與組織一致的目標，並在個人奮鬥的過程中與企業目標保持步調一致，能為員工營造出一種積極的工作氛圍、共享的價值觀念和管理機制，從而產生一個合適的鼓勵創新的工作環境，將會對企業的績效產生強大的推動作用。
因此，要成功的實施績效管理系統，就必須致力於建設一種與企業的績效管理系統相融合的高績效的企業文化。
高績效的企業文化一般有以下特點：
1）獎懲分明，創造一種公平考核的環境，製造一種主動溝通的氛圍
2）鼓勵員工積極學習，為員工提供必要的學習、培訓的機會，使員工不斷提高素質
3）創造一種良性競爭的工作氛圍
4）工作豐富化
5）提倡多變，鼓勵承擔責任
6）通過滿足客戶需求來保障股東利益
② 有效的能力支援
績效管理體系從無到有，從不完善到完善的過程，需要管理人員不斷提高相應的管理能力和專業知識，要轉變傳統的管理理念和方法，以適應公司的變革和發展。
同時，對人力資源經理或績效管理者提出了更高的專業和能力要求，因為在績效管理的過程中，不僅要設計績效管理的整個流程框架，對管理過程中的一些細節，如：指標、方案、流程、制度等進行設計，為其他部門的員工提供諮詢幫助等等，還要對績效管理整個過程進行協調、控制。
人力資源管理者或績效管理工作者必須要具備關於人力資源管理的各種基本知識，以及各種人力資源管理的技能和方法，還要站在管理的前沿進行深入的研究和全面的掌握，才能夠適應績效管理體系的變革和公司發展的能力要求。
③ 正確的績效管理觀念
思想觀念問題往往是企業建設績效管理體系過程中遇到的最大障礙和絆腳石。
要想績效管理得到有效的實施，必須強調全員的績效意識，轉變管理者和員工的原來不正確的績效觀念，讓全體員工對績效管理有一個全面的認識，認識到績效管理不僅僅是指績效考核，它還是一個封閉的管理系統，既不能把績效管理看得太狹隘，也不要認為績效管理無所不能，可以「包治百病」。
績效管理的最根本目的是通過提高和改善員工的績效，從而提高和改善組織的能力和績效，使員工的能力和企業的核心能力得到不斷提升，實現企業和員工的共同發展。
而薪酬、獎金、晉升或降職等只是績效管理中績效考核結果應用的一個方面，是手段而不是目的。
績效管理不僅僅是人力資源部的職責，而是從上至下所有員工共同的責任，需要所有員工主動參與到績效管理中來，積極溝通績效問題，努力尋求績效和能力的提升。同時，各級管理者應該把績效管理作為其日常工作的一部分，而不是人力資源部強加於大家的一項額外的工作任務。
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