1樓：萬事
人力資源管理工作由於其管理的力度不同，對人力資源工作者的要求也不同。儘管現在很多企業都知道企業的競爭是人才的競爭，但真正把人才當成一種資源並視之為戰略高度的企業並不多。
有機制的問題，由於機制不靈活，尤其是某種機制下的決策者由於受到長期以來的影響，較難有突破性的舉措。譬如現在儘管是市場經濟，但其管理的思想還不夠開放，甚至用計劃經濟模式下的思維方式看待問題。
有理念的問題，知識的更新、社會的變遷，企業有點力不從心。我們經常看到企業對有貢獻的員工進行獎勵，其實對有業績的員工採取的獎勵方式的效用沒有兌現的方式好。因為兌現體現的是一種合理性、原則性和契約式的嚴肅性，也就是說這是員工應得的；而獎勵的方式體現的是政策性、不對等性、額外性和沒保障性，作為員工感到假如他再有類似貢獻的報酬還得取決於主管的「研究」。
有認識高度的問題，歐美企業一般對人才的重視程度普遍要比國內企業重視的多。不論從戰略的角度、工作的內容還是對人才的能力發揮方面。而很多國內企業看得較近。
譬如，希望員工有工作經驗是吃其「老本」，挖人才是希望其能短時間內為企業帶來財富，培訓怕人才流失，對員工的忠誠度、成熟度、完美度及論資排輩、怕自己搶「飯碗」等認識偏差較普遍。因此，企業內的真正民主應從人性方面考慮，營造員工創業、創造價值的氛圍是企業對人力資源管理工作的一個突破口。很多企業的老總連他自己都不知道兩三年後他在幹什麼，也不知道某個員工兩三年後在幹什麼，怎麼讓大家在公司「作長遠打算」呢？
只能是短期行為，只能是「人往高出走」，只能是「一切為了自己」。
2樓：匿名使用者
企業要發展壯大自身，光靠人力資源管理是遠遠不夠的，但利用好人力資源管理，是發展壯大自身的一個必要條件。個人認為，首先要有合適的人才負責人力資源管理，其次是要有適合本企業的制度，再次是人力資源管理部門在日常中，如何管理好員工的各方面，比如資薪、食宿、工作職責、福利條件、文化活動、作息時間等方面。只有各方面條件能不斷完善，才能穩定人員，再發展人員，達到壯大的目的。
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