1樓：大斌說數字化升級
我覺的不是留人的問題，而是企業的管理制度有問題。
先說人，人的需求有很多種，大抵生存、安全、認同感、自我實現這些，從各個方面了解到他的需求，想留他就很容易了。
可能你要留的人要麼技術上很厲害，要麼銷售上很厲害，我估計你的企業不怎麼大，一般大的企業不會出現這樣的問題，因為大的企業之所以厲害，是有工序流程的概念，每一個崗位都有具體崗位說明書（該崗位的能力及這種能力的培訓方法），一旦人離開隨時能拉個人培訓下就能上崗，大部分崗位都能這樣處理，但技術中心關鍵人，大客戶經理（掌握很多客戶資源），這種不管用，如第一段處理。
2樓：匿名使用者
物質激勵是基礎，提供有競爭力的薪酬很重要；其次，建立企業文化，並與個人願景有效結合，沒有願景的企業留不住人；第三做工作分析，找出每個崗位必備的行為特徵，合適的人用到合適的位置，使他們更願意也更能夠創造業績；適時使用鯰魚原理，讓團隊活躍起來；其他激勵手段：如競賽、顧問團、提升等等。
3樓：家庭教智慧型家長
薪金留人、情感留人、前景發展留人。個人職業規劃留人。
4樓：匿名使用者
待遇和企業的老闆做事理念。
5樓：成傑日精進
管理員工和帶孩子一樣，需要肯定，企業領導不要吝嗇對員工的讚美。
6樓：藤媚
家人之間的聯絡是不可改變，對於家人當然可以反對、腔渣規勸、討論，但絕大多數情況下，是要給家人以無限支援的，每個人都要成為家人的堅強後盾。但僱員和公司不是這樣的關係。平時工作出現失誤，同事之間自然也會相互幫助，但企業不可能不考核員工，無限容忍員工。
對於家來說，每個家庭成拍圓梁員都是不可或缺的，而對於企業，則恰恰相反。對於企業，理想情況是，離了誰都能轉，包括高階管理層和核心技術人員在內，每個人都可以被替代。如果企業離不了某個人，那就意味著存在著風險。
以“家文化”留住員工，也是有一定的可能的。畢竟有的人演講能力就是特別強，拿破崙講個話，士兵們名都不要地嗷嗷叫著往前衝。但不是每個人都有這樣的煽動能力的。
大部分在有的職場經驗的人，聽到“家文化”，是會覺得不靠譜的，本能地想避開。
所以，沒這能力，最好就別老提“家文化”。不過，確實可以讓企業的利益和員工的利益相對一致。比如，給予員工一定的股份；比如，增加薪酬開支；再比如，在合理的範圍內，公司襲運的經營情況對員工較為透明。
這些方法，一定程度上能讓員工感受到，自己的工作，能讓企業發展，也能讓自身受益。但這本質上還是利益一致，而不是“家文化”。畢竟，我總覺得，家不應該是講利益的地方。
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