1樓：匿名使用者
企業如何實施erp 企業資源計劃系統——erp系統是基於**鏈管理的思想和方法，在mrpii（製造資源計劃）的基礎上發展起來的 整合化資訊管理系統，代表了製造業企業在資訊時代管理革命的發展趨勢。erp系統把原來的製造資源計劃拓展為圍繞市場需求而建立的企業內外部資源計劃系統，滿足了企業對資源全面管理的要求。它給出了新的結構，把客戶需求和企業內部的經營活動以及**商的資源融合在一起，體現了以客戶為中心的現代企業經營管理思想。
其主要宗旨就是將企業內部和外部資源充分調配和平衡，從而對不斷變化的市場需求做出快速反應，提高企業的市場競爭力。
一、erp的內涵 erp的基本思想就是將企業的業務流程看作是一條**商、企業本身、分銷網路以及客戶等各個環節緊密聯接的**鏈，企業內部又劃分成幾個相互協同作業的支援子系統，如財務、市場營銷、生產製造、質量控制、服務維護、工程技術等，還包括對競爭對手的監視管理。企業同**商、銷售**和客戶的關係已不再是簡單的業務往來關係，而是利益共享的合作伙伴關係。 由於erp體現的是一種面向企業**鏈的管理思想，因此可對**鏈上的所有環節進行有效的管理，如訂單、採購、庫存、計劃、生產製造、質量控制、運輸、分銷、服務與維護、財務管理、投資管理、經營風險管理、決策管理、獲利分析、人事管理、實驗室管理、專案管理、配方管理等。
它從管理範圍的深度上為企業提供了更豐富的功能和工具，可以實現全球範圍內的多工廠、多地點的跨國經營運作。 erp系統包含了許多先進的管理思想，如精益生產、敏捷製造、並行工程及準時制生產等，而且隨著資訊科技和現代管理思想的發展，erp的內涵還會不斷充實。
二、erp系統的特點 1．擴充套件了管理信，合整合的範圍。除傳統mrpii系統的範圍（製造、供銷和財務）外，erp系統還整合了企業其它管理功能，如質量管理、實驗室管理、裝置維修管理、倉庫管理、運輸管理、專案管理、市場資訊管理、國際網際網路和企業內部網、電子通訊和電子商務、金融投資管理、法規與標準管理以及過程控制介面、資料採集介面等等，成為一種覆蓋整個企業、全面的管理資訊系統。 2.
滿足同時具有多種生產型別企業的需要。傳統的mrpii系統把企業歸類為幾種典型的生產方式來進行管理，如重複製造、批量生產、按訂單生產、按訂單裝配、按庫存生產、連續流程等，對每一種型別都有一套管理標準。而在90年代初期，企業為了緊跟市場的變化，紛紛從單一的生產方式向混合型生產方式發展，許多企業的生產方式是「多品種小批量生產」和「大批量生產」兩種情況或多種情況並存，而很少有單純的離散製造環境和單純的流程環境，因而更需要用不同的方法來制定計劃。
erp系統匯合了零散型生產和流程型生產的特點，能夠很好地支援混合型生產方式， 滿足企業多角化經營的需求。 3.採用計算機和網路通訊技術的最新成就。
erp系統除了已經普遍採用的諸如圖形使用者介面技術、sql結構化查詢語言、關聯式資料庫管理系統、物件導向技術、***語言／計算機輔助軟體工程、客戶機／伺服器和分散式資料處理系統等技術之外，還要實現更為開放的不同平臺的互操作，採用適用於網路技術的程式設計軟體，加強了使用者自定義的靈活性和可配置性功能，以適應不同行業使用者的需要。網路通訊技術的應用，使erp系統得以實現**鏈管理的資訊高度整合和共享。 4.
erp系統同企業業務流程重組密切相關 資訊科技的發展加快了資訊傳遞速度和實時性，擴大了業務的覆蓋面和資訊的交換量，為企業進行資訊的實時處理，做出相應的決策提供了極其有利的條件。為了使企業的業務流程能夠預見並響應環境的變化，企業的內外業務流程必須保持資訊的敏捷通暢，而且企業的組織機構也必須能夠實時的對市場動態變化做出有效的反應。因此，為了提高企業**鏈管理的競爭優勢，必須重新構建企業的業務流程、資訊流程及組織機構。
只有這樣，才能把傳統mrpii系統對環境變化的「應變性」，上升為erp系統通過網路資訊對內外環境變化的「能動性」。
三、企業實施erp應注意的幾個問題 1.管理觀念的轉變。①erp系統的實施不僅僅是一個it專案，更是一個管理專案。
但大多數企業高層管理人員並沒有意識到這一點，他們只是將erp系統在企業的應用作為一項技術工作處理，認為erp系統的實施是純技術問題，是技術人員的任務，而與管理人員無關，結果在選擇系統和實施系統時步入誤區。在選譯系統時僅由技術主管負責，缺少高層管理人員和業務主管的參與。在實施系統時僅由技術部門負責，缺少管理人員和業務人員的積極參與。
專案負責人由技術部門的領導擔任，高層管理人員，尤其是企業一把手未能親自主持和參與系統實施。②erp系統帶來的不僅僅是一套軟體，更重要的是帶來了整套新的管理思想。企業在準備上erp系統之前，應充分認識到erp系統的實施會不可避免地衝擊企業原有的管理思想和管理模式、作風和習慣、程式和方法，以及責權關係和體制結構等。
只有深刻理解、消化吸收了新的管理思想並結合企業實際情況加以運用，實現企業管理的全面變革，才能充分發揮erp系統帶來的效益。 不少企業想上erp系統，但大多數企業高層管理人員並沒有意識到實施erp系統必須同時實現企業管理的改革。在實施erp系統時，只是要求系統模擬企業目前的執行狀況，僅是原管理方式的計算機化，這是導致erp系統應用不成功的一個重要原因。
因此，企業在實施erp系統時，必須同時推進管理觀念的轉變。從某種意義上來說，這是企業成功實施erp系統最關鍵的因素。 2．企業必須明確自己的需求和實施重點。
①從整體和戰略的高度出發，分析企業同主要競爭對手之間的差異，找出影響企業競爭力的主要因素，弄清這些影響因素能否通過erp得到解決，企業想通過erp系統在市場上建立什麼樣的競爭優勢。②既要考慮企業今後長遠發展，又要分析找出近期企業最迫切需要解決的問題。而對企業可以通過erp系統解決的問題，也應分清輕重緩急，分階段實施，制定出總體目標和階段目標。
③分析企業現有工作流程在哪些方面未能實現快速響應市場的需求，同實現企業的總體目標有哪些不符，需要進行哪些方面的調整和改革。④在考慮erp軟體的具體功能時，要分析企業的生產環境和生產型別，企業的組織形式對軟體的要求，企業特點對軟體功能的特殊要 求。 我國企業實施erp系統成功率不高的一個重要原因就是在前期沒有明確自己的需求和實施重點，許多企業對erp系統存在誤解，沒有建立正確的期望值，以為erp系統是「萬靈藥」，可以解決企業存在的一切問題，從而在決定建立erp系統前，沒有對本企業進行需求分析，不清楚企業管理方面存在的問題及這些問題的嚴重程度，不清楚企業如何通過erp系統來解決這些問題及企業在管理方面想要達到的目標。
3.erp系統的實施必須要有管理諮詢專家的參與 erp系統的實施不僅僅是一個it工程，更是一個管理改造工程。既需要精通軟體產品開發的技術專家，也需要精通管理理論、方法和管理實務的管理諮詢專家。
軟體併發商注重的是技術解決方案，而管理諮詢專家注重的是管理解決方案，只有兩者有機結合，才能推動erp系統在企業的成功應用。 erp系統的實施必須要有管理諮詢專家為企業提供諮詢、指導和幫助。具體地說，企業在準備實施erp系統之前， 需要請管理諮詢專家幫助企業進行調研和需求分析，對企業發展和管理中的薄弱環節及存在的核心問題進行診斷，分析企業最需要什麼樣的管理和什麼樣的管理軟體，並對企業員工進行管理意識的培訓。
企業在erp系統實施過程中，需要請管理諮詢專家幫助企業進行業務流程重新設計、組織機構調整及採用一套規範的實施原則和方法對專案實施過程進行嚴格的組織和管理。 4.軟體的選擇應以管理人員為主 正確選擇系統型別是系統能夠發揮足夠效用的決定性因素。
企業在選擇軟體時，應當以管理層為主，從企業戰略需求出發，將企業自身的實際需求與軟體系統進行很好地匹配，從而選擇適合自己的erp系統。但由於許多企業在觀念上只是把erp系統當作一個it專案，結果在軟體選擇過程中，都是以技術人員為主而非以管理人員為主，往往過於注重軟體的先進性，忽視了企業管理方面的問題及軟體與企業的實際需要是否相適合，而且在選擇軟體時，缺乏明確的整體選擇目標和實施期望，沒有對不同管理業務需求的重要性進行先後排序，沒有較多地從各使用部門出發考慮軟體的選擇問題，在如何利用erp系統來解決企業關鍵業務問題上所花精力較少，從而造成了最終選擇軟體的不完整配套，給 系統的實施帶來困難。 5．實施隊伍的組織必須到位 erp系統的實施是一項涉及管理和技術的龐大的系統工程，工作量非常大。
為確保專案順利實施．首先要在組織上加以落實，即要成立專案領導小組（簡稱領導小組）和專案實施小組（簡稱專案小組）。 領導小組主要負責制定計劃的優先順序、系統總體方案，確定企業管理改革方案，資源的合理配置，重大問題決策及政策的制定，組織協調各部門之間的關係並解決系統實施中出現的專案小組不能解決的問題等。企業一把手應親自擔任領導小組組長，即所謂的「一把手工程」。
只有「一把手」親自主持、參與和指導系統實施，動員全體員工共同參加，才能克服實施中的困難，取得成功。必須指出的是，「一把手工程」並不是「第一把手」掛名，僅僅依靠技術人員來推動系統實施，而是要求企業最高決策者實實在在投入到系統實施過程中。 專案小組具體負責系統的實施。
該小組主要由企業內部的管理人員，各主要業務部門的業務骨幹、技術人員以及企業外部的專業諮詢顧問組成。專案小組組長應由企業高層領導擔任，要有足夠的權威和協調能力，從而便於協調各部門在epr。專案實施中的工作。
專案組長不能虛設，他必須全力以赴地投入到erp系統的實施工作中去，真正負起責任抓專案實施。他的幾名關鍵助手必須脫離原有的工作，百分之百地投入erp專案實施。 值得注意的是，由於不少企業將erp系統的實施視為一項技術性工作，因而在實施隊伍的組織上存在誤區，認為這 是技術部門的事，應完全由技術部門負責。
專案小組成員主要是技術人員，缺乏相關的管理人員和業務人員，尤其是高階管理人員的參與遠遠不夠，結果造成專案的實施困難重重，難以推動。 6.實施erp系統需要同時進行企業業務流程重組 erp系統的資訊實現了最小冗餘和最大共享，傳統的需要幾步或幾個部門完成的工作，在epr中利用統一的資料庫和整合的資訊系統可能一次就可以完成。
因此，要想使erp系統在企業成功應用，就必須對企業業務流程進行重新設計和優化，去除冗金和無效的工作環節，從而確保企業有一個科學、規範的業務流程和管理基礎，並在此基礎上對企業組織機構進行相應的調整，實現扁平化管理，提高管理效率和對客戶的快速反應能力。 許多企業在實施erp系統肘，對必須實行業務流程重組缺乏清醒的認識，只是要求erp系統的功能適應原有手工業務處理流程與工作方式，而不去對原有的管理模式、管理方法、業務流程和組織機構等方面進行改造和調整，結果造成erp功能難以全面發揮，也使企業想通過實施erp系統來提高管理水平和整體素質的目的難以達到。 同時，業務流程重組必然會涉及到部門職能的重新劃分、崗位職責的調整、權力利益的重新分配等方面的問題， 而且新的管理方式對人員素質提出了更高的要求，引起部分人的崗位危機，進而對專案實施產生牴觸情緒。
如果企業不能妥善處理這些問題，將會給企業帶來不穩定因素，這正是erp系統實施的難處。
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