1樓：劍魚標訊
簡而言之就是：
1.引入制度——
—現代企業制度。
2.引入人才———家族之外的專業管理和技術人才。
不少家族企業的領導人已經清醒地認識到，不進行第二次創業，企業就不能生存，更談不上繼續發展了。因此，他們把在原來的家族企業中建立現代企業制度看成當務之急，而其核心就是將企業的所有權和經營權分離。值得推薦的做法是，家族成員只進董事會，公司的運作管理交由專業人士去做，即引入人才。
在這方面，一些日本的家族企業的經驗可以借鑑，如豐田公司、三井公司等均聘請知名專業人士執掌企業管理大權，且真正做到有職有權，大多數中、下層管理職位也外聘專業人士擔任，所以一些日本老牌家族企業中老少三代人都為同一家公司打工。這些員工早已視企業為自己的家，這樣就順理成章地完成了由家族企業向企業家族的演變。中國的民營家族企業要克服企業發展到一定程度後出現的再難有突破的瓶頸，必須痛下決心，任人絕不唯親，踏踏實實走上從家族企業到企業家族之路。
如何改變家族企業管理模式
2樓：劍魚標訊
如果民營企業真的想跳出家族式企業管理模式，需要做以下工作：
一是經營權和所有
權分離：家族只保持所有權，經營權交給職業經理人；
二是家族成員，堅決避免參與企業經營；
三是建立企業現代規範標準的管理制度；
四是對職業經理人進行科學合理準確的定期考核；
五是設計合理的經營激勵措施。
大多數民營企業的快速發展，都是由於在上述方面做得很徹底，所以才得到了經營的大改觀。
企業管理有那些管理模式?
3樓：華律網
企業運營模式根據企業在產業鏈的位置分類：1、生產代工型企業作為產業鏈中下游企業的**商，根據客戶的訂單，加工產品。在市場上，貼上其它企業的標牌進行銷售。
2、設計+銷售型企業不涉及生產領域的任何業務，只負責設計和銷售，企業設計出市場上顧客所需求的產品和服務，然後尋找相應的生產代工，它要求企業具有很強的設計能力和銷售能力以及擁有自己的知名品牌。3、生產+銷售型4、設計+生產+銷售型這是在產業鏈節點上涉及較多的經營模式，採用這種經營模式企業的特點是企業具備一定的新產品開發能力。5、資訊服務型別資訊服務類企業較典型的是諮詢公司，這種型別的企業或者公司，不涉及製造的一切活動，但是在很大程度上與製造業有著密切的聯絡。
二、企業運營模式根據企業的業務範圍分：1、單一化經營模式單一化經營，又稱專業化經營，是指企業僅僅在一個產品領域進行設計、生產或者銷售，企業的業務範圍比較單一。2、多元化經營模式多元化經營模式分為三種基本型別：
集中化多元經營、橫向多元化經營和混合多元化經營。
4樓：匿名使用者
個人覺得用戰略地圖，繪製出企業的運營框圖，用bsc下達企業的運營目標與實施執行結果的檢查。還是挺不錯的。不知這是否你所說的管理模式的意思。
5樓：天天新氣象
人管和制度管，還有程式管，流程管。。。
如何有效匯入卓越績效管理模式
6樓：ofweek人才網
如何匯入績效管理體系
世界領先企業之所以世界領先，在於其領先世界的管理，而國內中小企業在管理方面恰恰比較欠缺，因此，國內企業對於先進的管理方法和理念有著異乎尋常的熱愛，以至於績效管理一經引入就被廣大企業界人士奉為「聖經」，紛紛大力推行績效管理。然而，大多數企業轟轟烈烈的開始，悄無聲息的結束，勞神費力，無功而返。於是，關於績效管理不適合中國企業的聲音漸漸出現。
實際上，績效管理作為一種管理工具，本身並沒有對與錯之分，關鍵在於企業如何選擇和使用。使用得當，能促進企業人員技能提升、管理升級和戰略目標實現，使用不當，勞命傷財不說，還可能挫傷員工積極性。國內很多企業績效管理之所以不成功，很大程度源於績效管理體系匯入程式不科學，以至於基礎薄弱，導致績效管理體系不適用或者無法推行。
當然，科學合理的績效匯入程式雖然不能保證績效管理體系最終成功執行，但是規範的程式可避免出現遺漏、錯誤，為績效管理正確執行奠定良好的基礎，是企業正常執行績效管理的必要條件。結合中小企業的管理和人員素質狀況，筆者認為，下列步驟是必不可少的。
第一步、進行全面診斷
企業引入一種新的管理方法，必然希望解決某方面的問題，企業引入績效管理大多是為了解決員工積極性不高、執行效率低下或者其它方面的問題，而實際上，解決企業問題必須找到根源，比如員工積極性不高，既有可能是因為薪酬激勵不夠，也有可能是人崗位匹配不當，或者是工作設計有問題，只有通過全面的診斷才能發現問題的根源，進而判斷是否可以通過績效管理解決以及選用何種模式解決。
企業診斷內容可主要圍繞企業的戰略、文化、能力、人員、組織結構、風格、系統等方面進行，一般主要採取問卷調查和人員訪談等方式進行，調查問卷和訪談提綱都主要圍繞上述各方面進行。
第二步、完善各項基礎工作
任何管理體系的正常執行都需要以一定的基礎作為支撐，績效管理作為一項重要的管理工具，尤其如此，如果支撐體系的基本條件不存在，績效管理體系必然無法正常運轉。不少企業照抄照搬優秀企業的績效管理制度，但效果往往不佳，主要原因就是企業的管理基礎太過薄弱，不具備優秀企業所擁有的基礎支撐。執行績效管理體系需要完善以下幾個方面的基礎管理工作：
（一）明確的企業戰略目標：戰略是企業各項管理工作的導向，戰略目標不清晰，績效管理就失去了方向，失去了其存在的意義。雖然對於大部分中小企業而言，尚沒有完善的戰略體系，而且短期內似乎也難以建立系統的戰略體系，但是，在實際操作過程中，可以採取折衷的辦法，即企業通過對上一年度的經營業績，明確當年年度經營目標和重大工作計劃，為績效管理志明方向，然後逐步加強戰略管理。
（二）梳理職責：職責是企業內各部門、崗位為完成企業目標而承擔的各項任務的結合，績效管理中的評估環節是基於職責劃分對各部門、崗位目標實現情況進行衡量。因此，開展績效管理之前，必須要對各部門、崗位職責進行梳理。
在梳理職責時，一般採取至上而下分解、再之下而上補充的方法進行，即首先將企業的主業務流程進行梳理並明確，然後將各部門負責人組織到一起，就主業務流程所涉及到的工作任務明確劃分到各部門，然後由各部門負責人組織本部門人員將部門職責分解到各崗位，各崗位任職人員結合現有的工作開展情況，進一步完善部門職責。當然，也可採取工作日誌、訪談等方法，但是這些方法需要的時間相對較長。
（三）建立以績效為導向的文化：企業文化是在企業發展過程中逐步形成的基本信念和認知，這種信念和認知一旦形成，會對企業員工行為產生約束和指導作用。當企業引入的新的管理思想與原有的文化相矛盾時，在原有文化指導下產生的行為必然與新的管理思想的要求相沖突，管理變革將受到巨大的阻力，而這也正是大多數國內企業在實施績效管理失敗的原因。
東方企業大多以穩定為導向的親情文化為主，這與績效管理提倡的業績導向、優勝劣汰、動態平衡的精神是相沖突的，在這種文化大背景下，績效管理遭到人們的牴觸也在所難免，要想順利實施績效管理，必然要對原來的文化進行重塑。
企業文化的重新塑造是一個艱苦的過程，需要企業高層樹立堅定的信心，將業績為導向的思想貫徹到企業人員管理、薪酬分配等具體的管理活動中，逐步改變人們的舊觀念，樹立新的信念和認知。當然，業績導向的文化並不意味人情淡漠，只是這種文化的基礎並非親情，而是基於對於人性的理解和尊重。
（四）宣傳績效管理：上下同欲者勝，企業進行管理變革時，員工出於對未來的不確定的恐懼，會對變革產生牴觸情緒，必須通過反覆的宣傳溝通，贏得大部分員工的認可。績效管理是對員工工作方式、行為習慣的一次巨大改變，如果不能得到大部分員工的認可，推行過程中必然面臨重重阻力。
因此，企業必須進行績效管理理念的宣傳，尤其要贏得各部門負責人的理解和認同，讓他們意識到績效管理對其工作的帶來的幫助。
從人性的特點出發，績效管理宣傳重點集中在實施績效管理理念和方法，強調績效管理對員工的好處和操作的容易性。在宣傳方式方面，可通過企業的內刊、內部論壇釋出一些通俗易懂的小短文對常見的錯誤認識進行糾正，及解答員工的疑問；通過會議、培訓宣傳績效管理理念。也可鼓勵員工撰寫對於績效管理的理解認識，調動員工的積極性。
第三步、建立績效管理體系
企業的管理基礎、人員素質不同，所採取的管理方法也會有所區別，世界五百強所運用的先進管理方法，也許很科學，但未必適合剛剛起步的中小企業，因此，企業通過前期的診斷和基礎準備之後，可確定適合企業的績效管理思路，並以此為指導建立績效管理體系，這一過程可適當借鑑優秀企業績效管理，但不能盲目照搬照抄。
當前國內比較流行的績效管理模式主要有平衡計分卡、目標管理法、關鍵業績指標、360度評價。鑑於中小企業注重成長及管理基礎薄弱的特點，建議採取關鍵業績指標或者目標管理法，在選取指標時，可從職責中提取或者直接以工作任務作為指標，且指標數量選擇五個左右。總體而言，績效管理體系應遵循由粗到細、逐步改進的思路，不要指望一次做得很完美。
當然，這要求企業績效管理組織和執行人員對於企業人力資源管理尤其是績效管非常熟悉，才能建立科學、適用的績效管理體系。
第四步、績效管理體系試執行
社會科學不同於自然科學，不可能在實驗室進行全面的模擬試驗並完善後再投入執行，只能通過實際執行去檢驗。績效管理作為一種管理實踐，只有在實際執行中才能發現其是否存在問題，通過試執行，對發現的問題及時糾正，保證體系的科學性、維護體系的嚴肅性。
企業績效管理體系建立以後，需要先進行試執行一至二個績效週期，具體時間以企業的管理現狀決定。試執行期間，除結果運用之外的各環節完全按照制度進行，績效工資只進行模擬套算，不實際兌現。每一週期試執行完畢之後，對整個體系進行總結、完善。
同時，廣泛聽取員工的意見和建議，讓員工參與到績效管理體系的建設中來。
第五步、績效管理體系正式執行
經過上述步驟之後，績效管理體系基本達到常態執行的狀態。然而，由於績效管理體系會涉及員工切身利益，只有正式執行時才能充分引起員工重視，企業在這個環節中一定要控制好各環節的開展情況，嚴格按照制度要求執行，先固化後再進行優化。
可以說，匯入績效管理體系是一次巨大的變革，對於企業內的大部分員工都將帶來巨大的衝擊，因此，績效管理體系匯入必然困難重重，然而，只要相關人員堅持科學適用、互利雙贏的原則，必然能夠贏的廣大員工的支援與理解，績效管理體系必然能夠順利匯入。
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如何建立有特色的民營企業管理模式
成來看,我國目前的民營企業大致有如下幾種形式 一種是從個體戶起家,逐漸積累發展起來,或直接由家庭成員投資興辦的家族式企業 一種是朋友 同事參股合資開辦的合夥式企業 還有通過組建 承包 買斷鄉鎮或國有企業轉型過程的 紅帽子 企業等,其共同特點是,企業的所有權歸一個或一些投資者所有。其中,家族式企業又因...