1樓：鄭浪啪
管理者的主體和客體的意思：
管理主體是指在管理活動中，承擔和實施管理職能的人或組織。包括各級各類領導者、管理者和各種管理機構。廣義指在社會領域中具有能動作用、執行團體職能、從事實踐活動的人，包括整個系統的人、組織，以及階級、政黨等。
相應的，被管理者就是管理的客體。
從更寬泛的視角來理解管理主體，組織中的每個成員都是他本職工作崗位和領域中的管理主體。各級管理者如何發揮全體成員的工作自主性和積極性，是管理實施的重要條件。
2樓：匿名使用者
主體是現實中的、活生生的社會人。主體要具備三重基本屬性，即自然性、社會性和自覺能動性。
客體,就是權利義務指向的物件.例如：民事法律關係的客體就是物（物權關係中），行為（債權關係中），智力成果（智慧財產權法）。
管理主體是管理行為過程的主體，管理主體一般由擁有相應的權力和責任，具有一定管理能力並從事現實管理活動的人或人群組成的。組織中的管理主體主要是由管理者組成，管理者在組織管理中起到決定性的作用。
相應的，被管理者就是管理的客體。
管理的主體和客體，兩者只有相互作用和影響，才會形成一個完整的管理過程。
管理的主體是什麼客體是什麼載體是什麼目地是什麼
3樓：井冰雙牽藏
我跟人認為管理的主題是自己附帶是其他人，課題是管理事情事情和規章制度。客體是管理具體事情的操作和執行人，載體是事情執行的是否按質、按量、按時的完成了你的期望值，目的是最終解決你需要解決的問題，以及不會出現或者很少出現解決問題後的滋生問題。
管理的主體是什麼？
4樓：匿名使用者
管理主體是指掌握企業管理權力，承擔管理責任，決定管理方向和程序的有關組織和人員。管理者和管理機構是管理主體的兩個有機組成。管理主體的階層性 管理主體的階層性指的是作為管理者在組織管理中的層次位置。
一般而言，人們可以把一個組織內的管理者(或管理機構)分為高層管理、中層管理和基層管理三個層次。低一層的管理者既是管理活動的主體，實際上又是更高一層管理主體的管理物件。 管理主體的部門性 在一個組織中,基層和中層的管理者又有其不同的分屬領域，對於不同管理部門的管理者來說，從整體著眼，從本職著手是很重要的。
管理主體的全員性 從更寬泛的視角來理解管理主體，組織中的每個成員都是他本職工作崗位和領域中的管理主體。各級管理者如何發揮全體成員的工作自主性和積極性，是管理實施的重要條件。 [編輯本段]劃分 在管理實踐中，管理主體基本上是由參加管理活動的人或人群組成的，這些人或人群具有一定的管理能力，擁有相應的權威和責任，從事現實管理活動。
在小生產時期，各級管理人員往往集決策、指揮、監督和控制等各項職能於一身，組織的管理主體常常是組織所有者，單個的管理主體人們稱為管理者。但是，在現代化大生產中，由於組織規模大，它的管理並不是由一個管理者完成，而是由許多個人按一定功能組織起來構成一個統一的整體來管理整個組織，這樣的管理主體人們稱為管理系統。 從不同的角度，管理主體可以劃分為不同的型別。
從管理者的角度劃分 按管理者的職責（權力）劃分，可以分為領導者和參謀人員。 凡參加管理工作的人員都是管理者，但不都是領導者，領導者只是管理者中的一部分。領導者，是指在組織中擁有一定的職務和權力，肩負一定的責任，直接指揮下屬，實現既定目標的人。
人們平時所見的有董事會主席、執行長、總裁、總經理、廠長、部門經理、車間主任等這些都是領導者；而參謀人員是指在管理活動中從事協助領導者管理工作的人員，在軍隊中可以看到軍事參謀、在企業中可以看到各種專家、智囊人員，在**中可以看到輔助**決策的顧問、學者等。這些參謀人員擔負著大量的具體管理工作，過這些具體工作，幫助領導者更加有效的管理組織。 參謀有個人參謀和專業參謀之分。
個人參謀又可分為個人參謀助理和個人直線助理兩類。個人參謀中，只限於輔佐上級的部分職能的人員叫個人蔘謀助理。個人參謀助理只是從事一些非經常性的工作，而且常以其上司的名義，執行其任務。
一個私人的助理，對其上司的思想和行動，經常是熟悉的。個人直線助理，常以副經理等副職職銜出現，他們的工作主要是幫助經理人員策劃全面的管理工作。 只在專門領域進行輔佐的管理人員則稱作專門參謀，如企業中的市場研究、工業工程、勞資人事、技術質量和財務審計等部門。
專門參謀人員應當具有所輔佐專門領域的知識、能力和技術。隨著現代社會分工的不斷細化，參謀所起的作用也越來越重要。 領導者和參謀人員都從事管理工作，他們的差別在於，領導者對下級擁有直線權力，參謀人員只擁有建議權力，領導者對組織目標負有直接責任，而參謀人員一般不負有直接責任。
按管理者在組織中所處的位置和層次，可以分為高層管理者、中層管理者和基層管理者高層管理人員，他們處於組織的最高層，主要負責組織的戰略規劃，重大方針的決定。通常他們的頭銜為公司董事會主席、執行長、總裁、總經理或副總經理及其他高階資深經理人員等。高層管理人員只對整個組織的所有者負責，並不關注於每一細小的工作和基層組織的活動，高層管理者最突出和最重要的職責是決策。
在組織管理過程中，決策是整個管理工作的前提和關鍵，是其他管理職能的基礎。管理者所處的企業規模越大，地位越高，決策的作用和影響也越大。 中層管理人員，他們是直接負責或者協助管理基層管理人員及其工作的人，通常享有部門或辦事處主任、科室主管、專案經理、地區經理、產品事業部經理或分公司經理等頭銜。
主要負責日常管理工作或某一部門的工作，在組織中起承上啟下的作用。在管理過程中，高層管理者的決策一旦做出，中層管理者就要對決策目標進一步和具體化，對整體目標進行分解、計算，根據要求的目標，做出計劃，負責將高層管理者的決策化為行動。中層管理人員應具有綜合協調能力，熟悉本職工作，善於激勵下屬。
基層管理人員，亦稱第一線管理者，他們處於作業人員之上的組織層次中,負責管理作業人員及其工作。在製造工廠中,基層管理者可能被稱為工頭、生產線組長或者工段長等,，這些人員一般都不脫產，多數人既是勞動者又是管理者。基層管理者的職責主要是負責分管基層部門的具體工作。
他們執行中層管理者要求的任務，各自帶領下屬作業人員按時、按質、按量完成所承擔的作業任務。這些管理人員幾乎天天接觸其下屬，這就要求他們善於處理人際關係,具有與人共事的能力和一定的業務能力。
5樓：匿名使用者
管理主體
1管理者的角色
⑴管理主體與管理客體
①管理主體的範疇
管理主體是指管理活動的出發者和執行者，因此有兩部分：
l 目標任務分解者，負有最終監督完成既定目標的人l 各方面具體執行者
②管理客體的範疇
管理客體是管理活動的物件，或者說是管理的接受者。因此可以說，管理的客體是管理主體所涉及的各種資源。
⑵管理者的角色
著名管理學家亨利·明茨伯格(henry
mintzberg)經過研究認為，管理者扮演著十種不同的角色，這十種不同的角色可以合成為三類：
①人際關係方面的角色
l 掛名首腦
l 領導者
l 聯絡者
②資訊傳遞方面的角色
l 監聽者
l 傳播者
l 發言人
③決策制定方面的角色
l 企業家
l 混亂駕馭者
l 資源分配者
l 談判者
⑶管理者角色的變動
①組織中的管理層次
組織的三個層次：
②管理者角色的變動
不同層次管理者的角色分配：
2管理主體的心智模式
心智模式是指由於過去的經歷、習慣、知識素養、價值觀等形成的基本固定的思維認可方式和行為習慣。管理主體的心智模式有：
⑴遠見卓識
①隨時掌握當代最新的管理、科技成果、知識和資訊②系統的思維方式
③奮發向上的價值取向
⑵健全的心理
①自知與自信
②情感和情緒
③意志和膽識
④寬容和忍耐
⑶優秀的品質
①勇於開拓
②使命感
③勤奮好學
④樂觀熱情
⑤誠實與機敏
3管理主體的能力結構
⑴創新能力
①興趣廣泛
②對環境有敏銳的洞察力
③具有系統思維和辨證思維的特點
④富有獨立意識
⑤具有自信心
⑥直面困境
⑵轉化能力
①綜合②移植
③改造④重組
⑤創新⑶應變能力
①能在變化中產生應對的創意和策略
②能審時度勢，隨機應變
③在變動中辨明方向，持之以恆
⑷組織協調能力
學校校產管理的主體與客體分別是什麼？
6樓：匿名使用者
從以上對籌措教育經費的各個渠道的分析可以看出，教育投資體制改革就是投資主體的變革和改變對投資客體－－學校的無償為有償，即從由國家**－－元化投資主體改變為多元化投資主體，它包括**（含地方**）、受教育者（受益者學生及其家長）、企業、社會團體、個人（包括海外人士）以及學校自身。不同的投資主體出於不同的利益，通過不同渠道，對投資客體－－學校進行教育經費的投入，但是他們的投入力度是很不一樣的。
２．各個投資渠道之間的關係
在各個投資主體之間有主有從，在主渠道之外其他各個投資渠道之間，他們的投入也不是一樣的，但應該有個合適的比例，而目前的情況則尚無較為規範性的界定。以我校１９９３年度經費收入為例，全年收入經費共１４９２２．３萬元，其中國家**撥款（包括教育事業費、科研事業費、基建費）４６７１．０３萬元，佔總經費的３１％，學生收費８３５萬元，佔總經費的６％，社會服務收入２３９６萬元，佔總經費的１６％，縱向課題費收入４２３６萬元，佔總經費的２８％，校辦產業經費收入５８０萬元，佔總經費的４％，捐資收入１８０萬元，佔總經費的１．３％，信貸收入４１３萬元，佔總經費的２．８％。由上述統計分析可知，主渠道只佔了３１％，而縱向課題費和社會服務費收入所佔比重較高，達４４％；其次是學生收費、校辦產業收入、信貸收入及捐贈，但他們的比重都較低。
這表明目前**撥款並不佔主要份額，其它各渠道的比例較懸殊，而１９９３年我校累計財政赤字達５０００萬。為此，作為國家**主渠道的投入要有較大增加才能真正成為「為主」的地位，其他有關渠道的經費投入也需要提高比例，適當調整關係，才能彌補學校財政赤字。而國外的一些著名大學的經費收入情況如何呢？
據有關資料介紹，美國伯克利加州大學１９８９－１９９０年獲得聯邦、州及地方**的資助佔其總經費的６９．３％，英國牛津大學１９８９－１９９０年度獲**資助佔其總經費的５０％以上，而公立大學一般獲**資助平均在４０％以上；學費的收入有高有低，如伯克利大學學費收入佔總經費的１１．７％，耶魯大學學費收入佔總經費的２４％；服務收入一般佔總經費的２２％；校產收入佔總經費的３％－１０％；捐贈收入佔公立學校經常性收入的７％。上述國外學校經費收入的比例與我國情況相差甚遠，由於國情不同不能盲目類比，但可參考。
三、關鍵在於落實到位
新的高教投資體制符合我國國情，反映了我國高教事業發展的規律，它為增加高教經費的投入，保證高教經費有著穩定可靠的**，帶來了希望，開闢了良好的前景，令人鼓舞。但環顧目前的現實情況則仍然令人憂慮：教育優先發展戰略地位沒有真正落實，而實際上只是處於「略戰」地位的境地，只顧上經濟專案，建樓堂館所，搞開發區等，卻捨不得投資教育，甚至出現擠佔、挪用教育經費和大面積拖欠教師工資的狀況，而學校教育經費由於物價**，實際辦學經費連續幾年負增長；教師待遇偏低長期未獲解決，近年來教師流失量不斷增加，師資隊伍不穩；學校的教學科研儀器裝置嚴重不足和老化及實踐環節經費短缺，教學質量難以保證，辦學難以為繼；某些政策性措施出臺，事實上限制了多渠道籌措教育經費，教育投資水平不僅不能適應社會主義市場經濟和社會發展對教育日益增長的需求，甚而也難以滿足現有教育事業的基本需要，如此等等的現實情況和問題仍然困擾著高等教育。
因此，現在的問題在於真正貫徹落實新的高教投資體制，使其切實到位、兌現。為此，針對我們所接觸到的一些情況和問題提出以下幾點建議，以促進加速新投資體制的實現。
１．首先要思想到位，真正把教育優先發展戰略地位落到實處。必須從思想深層次上解決重物質資源投入、輕人力資源開發的傾向。應充分認識無論是社會主義市場經濟體制的建立，還是增強綜合國力參與國際競爭，實現我國社會主義建設的發展戰略目標，都將取決於國民素質和大批高水平專門人才，取決於教育事業的發展，而教育特別是高等教育則是一種高度智力密集和高度科技密集型的事業，其成就和效益很大程度上取決於人員的素質和教學科研儀器裝置的先程序度，這就必須要投入更多的資金；同時，教育投資已為世界各國曆史所證明也是一種生產性投資，它將產生巨大的經濟效益和社會效益，因而必須從戰略高度來考慮教育問題，才能真正落實小平同志所說的「我們要千方百計，在別的方面忍耐一些，甚至於犧牲一點速度，把教育問題解決好」這一重要指示。
２．切實保證**財政撥款的主渠道作用。當前就是要在全面推進經濟體制改革時，出臺一系列的改革方案中，尤其在國家財政稅收體制改革中，必須確保教育經費按不變**計算有必要的、穩定的和不斷增長的**，從而落實《綱要》規定的到本世紀末國家財政性教育經費支出佔國民生產總值的比例達到４％和「八五」期間財政支出中教育經費支出水平全國平均不低於１５％的目標。
３．實行高校學生繳費上學制度，並輔之以獎學金、貸學金制度。在收費標準上原則上應按學校為學生培養要創造的「經濟性價值」的成本來收費，具體操作上可根據社會的承受能力逐步到位；收費的具體標準可因地、校、專業有所不同；學校應該有權根據本校的培養能力確定招收收費生名額；在不降低教育質量的前提下，根據學生家庭經濟能力可招收一定名額的全額自費生。
４．學校為社會服務方面，要進一步拓寬渠道。建議地方**應充
設計者能和管理者畫等號嗎，法人和法律主體可以劃等號嗎 它們的區別是什麼
不能1.直線型組織結構 最簡單的一種組織結構型別。這是直線關係性 命令與服從的關係。優點 結構簡單，命令統一 責權明確 聯絡便捷，對於不同環境能快速有效做出反應 管理成本低。缺點 分工達不到規範要求 容易導致集權 2.職能型組織結構 又稱多線型組織結構。其特點是採用按職能分工來代替直線型的全能管理者...
請問哲學中的主體的客體化與客體的主體化是什麼意思
1 主體客體化，也叫主體物件化，與客體主體化相對，主體和客體的相互作用，謂之客觀對於主觀的必然。它是人通過實踐使自己的本質力量轉化為物件物，即主體通過物件性活動向客體的滲透和轉化，如人類運用自己所掌握的科學知識製造出先進的生產工具。2 客體主體化，也叫客體非物件化，與主體客體化相對，主體和客體的相互...
高層管理者，中層管理者，基層管理者的相同與不同的是什麼
1 相同的是都是管理者。2 不同的是 1 層級不同 高層管理者 中層管理者 基層管理者 2 工作職責不同 高層管理者 對組織負全責，主要側重於溝通組織與外部的聯絡和決定組織的大政方針。中層管理者 承上啟下。主要職責是正確領會高層的指示精神，創造性地結合本部門的工作實際，有效指揮各基層管理者開展工作。...