1樓：愛貓愛狗
總經理最好具備企業管理、工商管理、行政管理等相關專業的知識，接受過領導能力開發、戰略管理、組織變革管理、戰略人力資源管理、經濟法和財務管理等方面的培訓。
對於正規的大中型企業，需要10年以上的企業管理工作經驗，至少5年以上企業高層管理工作經驗，對於中小企業或者是創業型的企業，經驗素質的要求就低得多，往往視企業的實際發展階段和狀況而定。
想成為總經理，經驗與閱歷比專業更重要。不同的行業，管理的技巧是相同的。
領導者的級別有高低，但不論官大官小，都需要組織管理一幫人，帶領一幫人為實現某一目標而工作。因為人是有感情、有思想的，所以，人們常說，做官難，做一個出色的官更難，做一個使人敬重、愛戴、心誠悅服的官是難中之難。儘管這件事情做起來很難，但是仍然有不少人還是做到了。
他們的祕訣究竟在那裡呢？他們都具備一些什麼樣的素質呢？
善管人者，能夠洞悉他人的心理特點，管起人來，駕輕就熟，得心應手；不善管人者，受累不討好，常常得罪人，自己被搞得焦頭爛額，手下人也是一盤散沙，怨聲載道。
管人靠權威。有了影響力，管人者便渾身散發著領導魅力。嫻熟地運用權力，讓手下人心甘情願地服從你，任你調遣，你就成了一個好領導。
管人靠攻心。做一個有人情味的領導，需要的是親和、隨和與善解人意，需要了解人性、關注人的需求慾望。當下層把你當作自己人的時候，你的目的便達到了。
管人靠智慧。個人微不足道，但溝通心靈，凝聚起每個人的力量，就能激發人的向心力和協同力。
管人靠學問。政治學、心理學、語言學、管理學、關係學，都能從中發掘無窮的智慧和潛能。因此，一個優秀的領導者是一個虛心好學、不斷完善自己的知識結構，不斷加強自身修養的人。
作為領導，並不以為著什麼都得管。應做到許可權與權能相適應，權力與責任相結合。什麼都乾的領導是什麼都幹不好的。記住，當你發現自己忙不過來時，你就要考慮是否應該向下放權。
2樓：匿名使用者
用心對待每件事，要和藹但不失威望，事事要有分寸。祝你成功
如何做好一個總經理
3樓：氣質非凡
總經理這個角色至關重要，決定著企業的存亡與發展。根據筆者長期從事企業經營管理工作以及對經營管理科學的研究，這裡，我就對「總經理」的認識，談點個人觀點，要做一個合格的總經理，大致應從以下幾方面著手： 一、團隊建設：
構建人才「價值窪地」 帶一個人只需要一個許諾，帶一群人靠的是利益，帶一個強大的事業團隊出發，沒有超前的思想感召和文化模式終將是難於前行的。 建設一個優秀的團隊，是總經理工作的重中之重。團隊建設是企業發展的基本保障，同時也是發展的原動力。
團隊建設的著眼點，不是如何去選擇人才，而是如何建立一個「池塘」或者叫「窪地」，這個「池塘」（窪地）是團隊的搖籃，團隊的優劣、人才的引進等，都取決於這個「池塘」（窪地）的好壞程度。沒有一個好的「池塘」（窪地），即使引進了優秀的高階人才，不到幾天這個高階人才就會另謀高就。 真正具有一流團隊精神的是「水」，俗話說，人往高處走，水往低處流。
水為什麼要往低處流？因為水必須尋找到能夠容納、聚集的場所，水只有聚集在一起，才具有強大無比的力量，否則水的力量就無法顯現出來。而能讓水聚集的，就只有「窪地」，而對於「窪地」來說，海洋才是真正的歸宿。
水只有走到一起，才能剛柔相濟，剛時，波浪濤天，柔時，柔若無骨。水之所以要往低處流，是因為「低處」才是它的「價值窪地」。 企業要想留住人才，著眼點就是建立好人才的「價值窪地」——池塘，讓人才進來後，既然體現價值，又能找到一種歸宿感，讓他安下心來，感覺這裡就是他價值展現的最好平臺，就是他永遠的家。
企業「池塘」（窪地）就是企業文化，是企業的平臺。包括企業的發展藍圖與前景、企業的管理機體、企業用人體制與人才的發展空間等。 員工跳槽通常只有兩種情況：
看不到希望和學不到東西。 看不到希望又分為幾種型別：一種是看不到企業的希望，就是指企業本身沒有什麼發展前景，做不大，員工很努力的做，但是企業發展不起來，工資待遇和職務同樣也無法得到提高，這時，員工就會跳槽。
另一種情況是看不到自己的希望，一個員工在企業工作，也許企業發展前景非常廣闊，並且企業效益也好，但是無論怎麼賣命，員工的工資待遇、職務等方面都很難得到提升。這時員工也會跳槽。 員工在一家企業工作，無非就是為了發展和學習東西。
如果企業的待遇不高，但能夠學到東西，那麼員工也會願意在企業裡認真的做下去。如果待遇不高又學不到東西，員工自然就會跳槽。 因而建立「企業池塘」，關鍵是從兩方面入手：
讓員工看到企業的希望和他個人的希望，給員工提供一個良好的平臺。能做到這兩點，「企業池塘」就建立起來了，水（人才）自然就會流進「池塘」裡來安營紮寨。 用人不當終身流浪，一幫甚至一個「臭皮匠」就可搞死一個諸葛亮。
建立科學的用人機制就可以有效避免類似情況的發生。 二、戰略制定：設定方向與使命感 企業戰略是企業發展和擴張必須遵循的原則和方針。
它應該根據企業擁有的資源情況，企業的產品、技術、資訊優勢等具體情況來制定。 我們知道，戰略就是方向，方向永遠比方法重要。方法錯了，可以改正，方向錯了，就得重來，甚至無可挽回。
如果說「制度建設」事關企業存亡的話，那麼，審時度勢地做出正確的「戰略選擇」，則是保證企業長期、健康發展的關鍵。 在企業的戰略制定上，主要包括：經營戰略、管理戰略、人才戰略和文化戰略。
經營戰略主要解決的是企業「做什麼」這個先決條件；管理戰略主要解決的是企業「怎麼做」；人才戰略主要解決的是企業工作「誰來做」；文化戰略主要解決的是回答企業「我是誰」這個在競爭中明確定位的重大問題。 戰略不是一成不變、一勞永逸的，一個企業在運營中，要不斷對戰略進行定位修正。通常來說，戰略驅動力可以分為三個範疇：
新業務，新市場，新能力。當企業效益不彰、出現危機、受到競爭打壓時，就應該從以上三方面進行戰略考慮與戰略選擇，從而有效而快速規避企業問題與風險。 在制定企業戰略時，我們必須把握好四個關鍵要素：
、 全域性性——以企業的全域性為物件，根據企業的總體發展需要規定企業的總體行為； 綱領性——囊括企業的目標、重點、措施，是企業經營發展的綱要； 長遠性——為謀求企業的長遠發展，在科學**的基礎上，開拓未來的前景； 競爭性——為謀求不斷擴大市場佔有率，同競爭對手爭高低或者在競爭與合作中共同成長； 應變性——根據企業外部環境和內部條件的變化，適時加以調整，以適應變化後的情況。 公司因為獨特而發展，公司如果不能形成獨具特色的東西，就難以被顧客、市場所認知，就可能被競爭對手的所吞沒。戰略定位的重要目的是要在目標顧客心目中形成獨特的價值區隔，使顧客將你與其他競爭對手區別開來。
用一句話來說，戰略定位要實現「與眾不同」。 企業戰略定位大致包括：產業戰略定位；市場戰略定位；經營戰略定位；合作與聯合發展戰略定位；人才戰略定位等內容。
當然，戰略目標的設定是戰略制定的關鍵環節，沒有了目標，就會失去方向、失去使命感。 解決好了這些問題，企業就像一部汽車一樣，已經具備了製造一部整車的各項思路與要件。接下來就是如何組裝的問題了。
三、經營管理：僅會創造業績不是好總經理 20年前，企業家如果不關注企業管理則是無知，而20年後的今天，企業家如果還只關注企業管理則是無能。 但是，從總經理這個角色本身來說，管理企業是總經理的重要工作內容，因而，仍然要把企業管理當作必修課。
一直以來，絕大多數的企業總經理都是不合格的，這緣於許多企業決策者對總經理職位的認識不夠，幾乎所有企業考核總經理的方法都是錯誤的。 比如，許多企業對總經理的考核，就存在很大的片面性與錯誤性。根據我的瞭解，中國企業決策者（股東/股東會/董事會/董事長）只關注總經理的經營業績（指標），而對其他方面則置之不理。
這種考核總經理的方法，是產生不了真正合格的總經理的，只會產生唯利是圖的總經理。 那麼，怎麼才能產生合格的總經理呢？ 這得從考核方面來進行規範。
對總經理考核，設定考核專案非常重要，幾乎所有的企業在對總經理進行考核時，往往僅考核總經理的任務指標，是不是完成了公司下達的經營指標就是一個好的、合格的總經理呢？絕對不是。 總經理作為一個企業的領頭人，不能僅把經營指標當作工作的全部，同時還要負責在企業內部建立一套完善的管理體系，在企業外部建立一個社會關係網。
為什麼這麼說呢？因為經營指標的完成不一定能體現個人能力，有許多時候，大環境的良好形勢很容易讓總經理搭上順風船從而圓滿完成指標，比如全球或者國內經濟形勢一派繁榮，這時總經理完成經營指標就比較輕鬆。從另一個角度來說，一個企業如果沒有建立一套完善的管理體系，就無法保障工作效率，即使經營指標完成了，那也是機會主義，時間長了就會出問題。
第一年完成了，第二年就可能完不成。一個企業要發展，僅靠企業內部的管理也是遠遠不夠的，同時還需要得到社會各界的支援，因為企業是經濟的組成形式，不可能脫離社會，所以作為總經理，還要負責建立一個社會關係網為企業所用。 因而，僅僅會為公司創造業績的不是好的總經理，總經理必須做到三項全能：
經營、管理與公關兼顧。 考核專案確定 經營業績：指公司給總經理下達的量化經營指標，主要指經營總收入或者經營利潤（業績目標）。
管理業績：指總經理在完成經營指標的同時，是否為公司組建了一個科學、規範的管理體系。建立一套科學完善的管理體系非常重要，這個管理體系應該是法治而非人治，也就是不過分依賴於某個人，任何一個人的失誤、離職，都不會影響到企業的運轉，企業的機制是自動的，具有自動控制伺服機制。
失敗在於細節，成功在於系統。中國人長期習慣表揚救火的英雄而忽視防火模式。企業關鍵是建立科學的「防火」模式。
公關業績：指總經理在經營管理過程中，是否為公司組建了一個龐大的社會關係網路。 考核指標及內容設定 經營業績：
以上一年完成的經營指標作為參照，制定經營指標時，最低不能低於國民經濟增長率，最高不能高於上一年的三倍（企業擴張及其它特殊原因除外）。通常情況在上一年的基礎上增長20%——100%。考核了經營硬性指標，同時還要注意市場佔有率是否達到了預期值。
管理業績：管理業績是個非量化指標，主要從四個方面來考核—— 1、組織機構的合理性（是否達到科學、實用、精減的標準，工作程式是否理順、人事方面有沒有冗員\缺員\重員現象、指揮系統是否暢通等）； 2、職員狀態是否良好（公司凝聚力是否強大、職員的積極性是否高、心態是否穩定、人員流動率是否超標等）； 3、計劃與控制管理體系是否建立（年、月度工作計劃與總結、預算計劃、管理成本是否超標、客戶投訴是否下降及處理投訴是否讓客戶滿意等）、制度是否健全。 公關業績：
這也是一個定性考核指標，主要從四個方面來進行—— 1、與公司經營範圍相關的直接和間接的**主管部門和民間團體的關係建立得如何？ 2、與合作單位的關係維護得如何？ 3、公司資質（等級）是否晉升？
4、客戶網路是否龐大和穩定。 考核專案所佔比重 經營業績：60%（其中任務指標占總經營業績的70%，即為42%；市場佔有率佔總經營業績的30%，即為18%）； 管理業績：
20%； 公關業績：20%。 如果能夠科學對總經理實行考核，那麼總經理的效能值就大大提高。
除了對總經理考核外，決策者還應該關注總經理的如下幾大要素： 1、最需要提高的是決策能力與管理水平； 2、最需要轉變的是思想觀念與思維模式； 3、最需要培養的是樂業心態與進取精神； 4、最需要改善的是經營環節與創新能力； 5、最需要規避的是品牌風險與工作危機。 這五大方面是權衡一個總經理的經營能力與綜合素質的重要元件。
以上僅從單一的視角切入來談，當然要做好一個總經理，還有許多方面的工作要做。
辭職的總經理回來上班新任命的代總經理怎麼辦
這要看辭職的總經理是什麼原因回來上班的，如果是董事長或董事會重新聘請為總經理，那麼新任命的代總經理只能讓出總經理的位置，聽從董事長或董事會的重新安排。這種情況，是辭職的總經理回來的最大可能。你想，如果他辭職了，不經重新聘請，他怎麼能回來上班？另外，他辭職前是總經理，一般情況下，不可能重新回來上班時，...
怎麼把總經理的獎罰，副總經理的獎罰，部長的獎罰弄在一起，不要把獎罰分開求大神
第一步 加一列名 為 獎罰，因為你已經把獎罰排好序了，每一個人後面加上相應的獎和回罰，最後把所有標題行刪答掉 最後再加上 第二步 每一個人都有相應的資料了，主要關鍵字按照職位 總經理 副總經理 排序，次要關鍵字按照獎罰排序。第三步 加上標題行 獎勵為正，罰為負，這樣把資料搞到一起 獎 罰10 這樣行...
做會計錢途好,還是去做總經理助理好 我是女孩
重點在於你以後的職業趨向和職業規劃，而不在於你現在的問題！會計和總經理助理是兩個不同的職位他們的未來發展方向都有大的不同。會計 以後會隨著年齡和你閱歷經驗的增加而有一定的升值潛力重點在於待遇。不過要一二十年 經歷助理 是一個複合型人才就是上面朋友說得 他的未來發展方向 前景和擇業面會非常廣。有可能做...