1樓：青牛績效薪酬諮詢公司
組織體系需要跟隨發展戰略。
因為發展戰略是對企業希望獲得的成果的規劃，比如：利潤、市場地位、產品、營業收入等。而組織體系是對企業達成成果的組織的規劃，比如：
部門設定、職位設定、人員編制、職位薪酬標準、職位能力標準等。
通常情況下，不同的發展戰略需要不同的組織體系去喚譽明承接。
比如：當企業在發展戰略中把營業收入增長作為首要任務時，企和告業可能就需要在組織體系中，虛拿擴張銷售部門，大幅增加銷售員職位人員的編制，同時還要增設銷售主管職位及人員編制。
再比如：當企業在發展戰略中把利潤增長作為首要任務式，企業可能就需要在組織系統中，優化生產部門，推行精益生產方式，變革生產作業組織方式與生產管理組織方式等。
企業組織戰略與組織結構有什麼關係？
2樓：股城網客服
1.組織戰略是實現組織目標所進行的各種行動方案、方向以及相關資源的規劃，一旦戰略形成，組織結構應做出相應的調整，以適應戰略落地實施的要求。 比如企業的戰略方向是接近客戶、迅速反應、鼓勵創新，組織設計上就應是簡單的結構、精簡的人員、分權化，以承接戰略方向的落地。
2.企業的組織架構就是一種決策權的劃分體系以及各部門的分工協作體系。組織架構需要根據企業總目標，把企業管理要素配置在一定的方位上，確定其活動條件，規定其活動範圍，形成相對穩定的科學的管理體系。
3.沒有組織架構的企業將是一盤散沙，組織掘悔架構不合理會嚴重阻礙企業的正常運作，甚至導致企業經營的明散歷徹底失敗。相反，適宜、高效的組織架構能夠最大限度激搜的釋放企業的能量，使組織更好發揮協同效應，達到「1+12」的合理運營狀態。
組織架構變革應該解決好以下四個結構：
1.職能結構，一項業務的成功運作需要多項職能共同發揮作用，因此在組織架構設計時首先應該確定企業經營到底需要哪幾個職能，然後確定各職能間的比例與相互之間的關係。
2.層次結構，即各管理層次的構成，也就是組織在縱向上需要設定幾個管理層級。
3.部門結構，即各管理部門的構成，也就是組織在橫向需要設定多少部門。
4.職權結構，即各層次、各部門在權力和責任方面的分工及相互關係。
企業發展戰略的組織結構是什麼？
3樓：加油奧利給
企業發展戰略的組織結構是乙個複雜的系統，由多個層級和部門組成。以下是一些常見的組織結構：
1. 高層管理團隊：由企業的高層管理人員組成，負責制定和執行企業發展戰略。
2. 業務部門：負責企業的日常運營和業務發展，包括市場營銷、銷售、財務、人力資源等。
3. 研發部門：負責企業的產品研發和創新，包括產品設計、技術研發等。
4. 生產部門：負責企業的生產和製造，包括原材料採購、生產流程式控制制等。
5. 市場部門：負責企業的市場營銷和品牌推廣，包括廣告、宣傳、公關等。
6. **鏈管理部門：負責企業的**鏈管理和物流運輸，包括採購、倉儲、配送等。
7. it部門：負責企業的資訊科技和資料管理，包括網路、軟體、硬體等。
以上是一些常見的組織結構，不同企業可能會根據自身情況進行調整和變化。
為什麼組織結構不能與戰略同步調整
4樓：
組織結構和戰略為什麼不能同步調整是因為組織結構抑制著戰略，與戰略不相適應的組織結構。將會成為限制、阻礙戰略發揮其應有的作用； (4)乙個企業如果在組織結構上沒有重大的改變，則很少能在實質上改變。戰略選擇的不同能在兩個層次上影響組織的結構：
不同的戰略要求開展不同的業務活動，這會影響管理的職能結構。有效的組織結構就是使這些關鍵活動能夠進行工作，並取得成就的那種組織設計，並且一定要隨著戰略的調整而調整。
如何制定新企業發展戰略的組織結構？
5樓：太和顧問
在傳統的組織里，乙個「異端」的創新，很難獲得足夠的資源和支援，甚至會與組織過去的戰略、優勢相沖突而被排斥。
因為企業追求精準、控制和可預期，很多創新難以獲得生存空間。乙個企業的組織模式決定了它能容忍什麼樣的創新灰度。
而內部僵化、科層式的組織結構卻扼殺了柯達原有的創新。
關於戰略決定結構，這是企業史研究領域的專家錢德勒在其名著《戰略與結構》中提出的最重要的觀點。錢德勒說：不同的組織形式，根源於不同的增長模式。
戰略是對增長的計劃過程和實施過程，而管理增長過程中各項行動和資源的組織，就是結構。企業的組織結構有兩個方面：
1、各個不同的管理機構和負責人之間的權力和溝通路線；
2、通過這些權力路徑和溝通路線所傳遞的資訊和資料。
太和顧問認為，在進行組織結構設計時，一般需要考慮6個關鍵因素：工作專門化、部門化、指揮鏈、管理幅度、集權與分權、正規化。
1.工作專門化，也就是進行工作任務分析，實行專業化分工，確定不同的工作崗位，讓擅長不同技能的員工去做他所擅長的工作，專業的人做專業的事，從而提高工作效率。
2.部門化，在工作分析的基礎上，需要按照類別對它們進行分組以便使共同的工作可以進行協調，比如按照職能進行分組，把同類專家集中在一起，提高工作效率，或者按照產品型別進行產品部門化，或者按照地域來進行地區部門化，或者按照產品的生產過程進行部門化，或者根據顧客的型別進行顧客部門化。
3.指揮鏈，確定部門之後，需要分清部門之間、崗位之間的關係，也就是組織的指揮系統和彙報關係，從而讓員工明確「我有問題時，去找誰？」「我對誰負責？，保證組織戰略得以貫徹，指令得以下達，從而確保組織目標得以實現。
4.管理幅度，也就是乙個主管可以有效地指導多少個下屬？它決定著組織要設定多少層次，配備多少管理人員。
在其他條件相同時，管理幅度越寬，組織效率越高，但管理幅度過寬，可能導致指導監督不力，使組織處於失控的狀態。
5.集權與分權，也就是在組織內部進行權力分配，根據公司發展及戰略需要，考慮把權力集中在較高層級的職位上，還是把權力分散到較低管理層級的職位上，分權可以通過制度設計來實現，也可以通過授權來實現。
6.正規化，正規化或標準化程度越高，意味著做這項工作的人對工作內容、工作時間、工作手段的自主權越小，但標準化能夠保證穩定一致的產出結果，因此要根據公司業務特點確定組織的標準化程度。
戰略應該適應於原有的組織結構呢,還是組織結構隨著戰略的變化做調整呢?
6樓：合易人力資源
答案是後者，換句話說：組織結構要匹配戰略。
分析：戰略決定組織結構，什麼樣的戰略就要有與之相匹配的組織結構，同時組織結構又抑制著戰略。
企業不能從現有的組織結構的角度去考慮企業的戰略，而應根據企業所處的內外部環境的要求（以及參考現行戰略）去制定戰略，然後再根據新制定的戰略來調整企業原有的組織結構。
組織結構抑制著戰略，所以與戰略不相適應的組織結構，將會成為阻礙戰略發揮其應有作用的巨大力量，所以我們應根據企業的戰略不斷尋求健全而完善的組織結構，這也是為何有很多企業向專業諮詢公司尋求幫助（如組織結構優化或梳理專案）的緣由。
7樓：匿名使用者
組織結構應該根據戰略的變化進行調整。
組織結構戰略的組織關係
8樓：zohc丶鼬
任何乙個企業的組織結構為： 組織中各種勞動分工與協調方式的總和。它規定著組織內部各個組成單位的任務、職責、權利和相互關係。
上述組織結構的定義有四項關鍵的成分：
整個組織的任務與職責在個人間及部門間來劃分；正式報告關係，包括等組層次和控制幅度；個人匯成部門、部門匯成整個組織的聚集情況；在縱向和橫向上確保有效溝通、協調和一體化的體系。
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