1樓:企慧網:免費註冊公司
一、責任感問題:兩個方面,一是對企業的,二是對員工的;
二、執行力問題:中內層管理人員最需要的容是執行力,是將管理層戰略意圖轉化為公司前行動力的關鍵能力;
三、專業分工與橫向協調配合問題:做好本專業工作,協調好與其他專業的上下游工作配合。
作為企業中層管理人員,需要有「難題都由本部門或本專業來處理」的精神,不能相互推諉。
四、發現問題解決問題的能力問題:企業普遍存在一種誤區,員工也好中層也好,發現問題就直接上交管理層,或經常說我早就發現這個問題了等等,而不是在發現問題的同時,交出至少三個以上解決問題的辦法。
中層管理人員具備這樣的能力就能有效地培養一般員工的企業思維能力,這樣企業才能走上決策層定戰略、中層管執行、一般員工具體操作同時提出修正的發展方向。
純手工打字,望採納。
當代企業管理存在哪些問題?作為一個年輕的企業中層管理者,你打算從哪方面切入解決這些問題? 50
2樓:匿名使用者
從中國的角度做切入點的話,就是中國處於快速發展當中,因此企業的發展速度遠遠超過了人才成長的速度,這就是為什麼中國企業當中中層管理者平均年齡很低的原因。企業管理所存在的問題,都可以歸根結底的說為是企業中層管理者過於年輕、缺乏管理經驗同時職業素養較差的關係。舉例來說,我們經常看到剛剛畢業幾年的人就作為團隊的領導者,這類中層主管,本身職場經歷就很短,而且缺乏足夠的管理經驗,而且現在這類年輕的主管跳槽頻率較高,自然會給企業帶來很大的問題。
作為一個年輕的中層管理者,就要不斷學習,提升自己管理水平和能力,同時,還要提升自己的職業素養。最後是提升情商和人際溝通能力。
3樓:匿名使用者
以下是我晉升的時候最喜歡的一篇文章希望能與你分享管理者的成功:
好主管 要強悍 不凶悍
領袖不是天生的,他是由許多特質共同組合而造就,這其中包括熱忱,為一個明確的目標而努力的決心,即強而有力的溝通技巧。
以下是成功領導人教戰守則:
1、 充分授權:
分派工作的結果往往不太成功的原因,通常是由於操之過急,經驗傳遞的工作本來就需要按部就班、循序漸進。主管經過數年(甚至更久、更長的時間)的工作累積,才發展出來一套工作法則,是不可能在短短時間內,就讓接手的人能夠駕輕就熟地加以運用。
2、重視人才培育:
人才的培育計劃就像所有的商業活動一樣,都是為了達成某一些確切的目標而設計,一個訓練計劃如果毫無目標,到頭來也將一無所有。
3、創造滿足:
在工作崗位上不快樂的人,往往不會有好的工作表現,心情(情緒)起伏不定。因此,除非主管能滿足部屬的主要需求,意即對工作的滿足感,否則事業將會失去動力,並損失金錢。讓部屬能快樂地工作,可以瞭解什麼是他們的工作動機,金錢、認同感、安全感、歸屬感、成就感、良好的工作環境、有升遷的機會、有學習成長的空間等,都可能是激勵他們工作的原動力。
4、靈活應變:
瞬息萬變的商業活動裡,規劃是整個行政管理上一項非常重要的功能,但公司的經營策略,不能拿來像金科玉律一樣死板的奉行。所以各階層的管理者,不論職位高低,在公司採取各種應變措施,以面對外部環境的各種壓力時,都必須要讓自己具備更大的彈性應對能力。
5、鼓勵創新:
鼓勵所屬工作成員的創意,利用研討會的方式來做腦力激盪,以產生一些策略性規劃的構想,大家一起動腦筋,想想看有什麼新點子,也許從一些略帶趣味性的主題開始,將所有的構思都紀錄下來,然後提出下列問題:「你們覺得有哪些新市場,公司可以開始嘗試考慮開發?該如何改善對客戶的服務?
」要求員工有任何構想便要提出來,同時,絕對不允許任何人隨意批評其他人所提出的任何建議。在處理這些構想時,寧可將它重新修改加以利用,也不要輕言予以否決;這樣做可以增加成員們的信心,並且使他們勇於思考、創新構想。每一位工作人員都是具有創意的人,問題只在於主管如何將它們激發出來。
6、「會不會」不同於「行不行」:
技能和知識可以經由教育與訓練而學會,但工作態度(專業、敬業)卻沒有辦法教,只能用設立榜樣的方式讓成員互相模仿,一但立下好榜樣,工作成員自然生氣勃勃,忠實、樂於付出,而且會自動自發。
7、勇於解決紛爭:
人事方面的問題必須立刻加以研判、儘快解決,假如忽略它,那麼小問題會變成大問題,大問題則會在最後演變成一個全面性的危機。請記住,問題是永遠不會自動消失的,如果有必要,找顧問(沒有利害關係的人)來幫忙「溝通、整合」。
8、重視效率:
當有壓力產生時,要設法幫助每一個成員減輕壓力,不過要先弄清楚,壓力是來自成員的負責任,還是缺乏效率所引起的,或是成員努力不夠的關係呢?
9、說清楚、搞明白:
處理工作成員惡劣行為的表現時,態度要堅定,但不要咄咄逼人。當對某一位工作成員進行輔導或是懲戒時,要明確的表示這一切與一個人的個性喜好沒有關係,更不要用諷刺的語氣來批評他們,也不要做任何人身攻擊,但是要求對方也非得改進它們的工作表現不可。利用一些問題來幫助他們瞭解毛病出在哪兒,並達成共識。
10、勇於溝通:
溝通有向上溝通、平行溝通、向下溝通,對部屬說的事,不要比對公司股東說的還要少,這兩者對公司都投下了相同的賭注。做一位管理的人,就一定要記得自己不僅是一個管理者,也是一位溝通者。此外,在任何溝通方法上,沒有比面對面溝通效果要來的好。
11、練習在會議中說話:
許多企業主、領導者、管理人在需要站出來面對一群人說話時,會一下子變得張口結舌,講不出話來,其實對群體講話的技巧就像其他管理技巧一樣,只要依照一套簡單規則去做,便不會有問題,沒有人天生即是傑出的演說家,即使是專家有時也會緊張。更要記得在說話前一定要做深呼吸的動作。
千萬不要把「作風強硬」與「作風凶悍」混為一談。如果為了個人的利益和需要,而犧牲了周遭人的權益,那就是一個「作風凶悍」的管理人。反之,一個「作風強硬」的管理人會嚴格要求部屬達到工作目標,而不會侵犯工作成員的權利和需求。
4樓:傳說
文/舒化魯
企業管理,遠不是一蹴而就的,沒有哪家企業可一勞永逸地把企業管理的所有問題都解決好。一個問題解決了,總是又有新的問題會發生。而企業正是在這樣的過程中實現發展的。
但在任何一家企業,無論其管理水平已達到什麼樣的高度,其所面對的難題都是一樣的。企業所尋求的目標大同小異,企業達成目標可選擇的途徑措施也大同小異。難題是如何實現途徑措施與所尋求目標之間有效連線。
美國經濟學家哈維·利本斯坦(harveyleibenstein)2023年提出了「x低效率」理論,被視為20世紀經濟學上的一個重大發現。美國經濟學家通過統計分析,認為,「美國任何一個時刻x低效率的數值可能高達國民生產淨值的20%—40%,x低效率的數值在發展中國家可能更大。」
x低效率實際上就是組織低效率,其根源可歸結為組織內部成員工作不到位,使企業組織所選擇的途徑措施與所尋求的目標對接無效,或者對接不嚴密,有資源流失浪費。這一問題的解,主要不在企業經營的外部環境中,而在企業組織執行管理中。企業管理的難題也就難在這一問題的上。
企業組織所尋求的目標是確定的,這就是實現交易收益、風險價值、投資回報和社會美譽四大價值的增值和積累。企業組織所能選擇的途徑措施也是相對確定的,因為企業組織所擁有的各種資源,都是一個相對確定的量,不確定的僅僅在於對這有限的資源的配置上。正是這種資源配置上的不確定性,導致了同樣的資源總量和資源結構,卻完全不同的企業發展現實後果。
企業資源配置的過程,也就是企業組織為達成企業發展四大價值增值和積累目標而對措施途徑進行選擇的過程。之所以有措施途徑選擇不當,以及措施途徑貫徹不力的問題,也都僅僅是因為在企業組織內部,有些成員工作沒有作到位。因此解決x低效率的問題,也就是解決組織成員工作不到位的問題。
如何才能保證組織成員工作到位,這才是企業管理的最大難題。
這一難題,可歸納為五個方面的問題。這五個方面的問題,可以說才真正是企業管理面臨的本源性難題。這五個本源性難題是:
1. 企業組織成員中總是有人不理解企業組織目標,不認同企業組織目標,其工作沒有緊緊盯住企業組織目標;
2. 企業組織成員中總是有人缺少責任心,該他做的工作,總是沒有按照時間和質量要求做到位;
3. 相對於企業發展的要求,企業組織成員中總是有一些人的能力素質,顯得太低,無法按照時間和質量要求,把工作做到位;
4. 企業組織成員中總是有人僅僅憑一時的熱情做事,工作質量和效果老是波動不穩定;
5. 企業組織成員中總是有人沒有形成對企業組織團隊愛的情感,把自己的意志目標整合到企業組織目標上來,而是與企業組織貌合神離,只是想從企業組織中竊取自己的利益。
在現實中,企業管理的所有努力也都是圍繞這五個本源性難題的。
1. 之所以要強化企業組織的領導力建設,是因為前列第一個難題的存在;
2. 之所以要打破平均主義大鍋飯,強化企業激勵機制建設和員工績效考核,是因為前列第二個難題的存在;
3. 之所以要強化企業組織招聘、培訓、用人管理,是因為前列第三個難題的存在;
4. 之所以要強化企業組織內部溝通管理,構建強勢企業文化,是因為前列第四個難題的存在;
5. 之所以要強化企業組織的團建設建設,是因為前列第五個難題的存在。
眾多的企業在為解決前述五個難題上作了很大的努力,包括人力、物力、財力的投入,之所以仍然沒有解決好這五個難題,除了企業領導人往往存在理念上的偏頗之外,是因為沒有找到貫徹落實那些理念的技術方法。由此以觀之,找到貫徹落實有效理念的技術方法——為企業管理裝上長鼻子,也就成了企業管理難題中的難題。
5樓:匿名使用者
先學會做人,俗話說「做事先做人」也就是要「潛心做事,低調做人」
題目:中層管理者的領導能力分析
6樓:獨享夜空
一 業務推動能力
1 問題分析和解決:
能主動發現工作任務和日常工作中存在的問題,利用自身知識和專長對問題進行判斷,綜合團隊意見及時進行調整,或及時將問題與上級領導進行溝通,共同推進問題的解決
2監督任務過程完成情況
能提前進行資源安排及協調,關注日常資料,完成公司重點業務目標,主動兼顧重點專案及過程指標的完成
3運用管理工具和方法
利用考核體系、系統報表等管理工具,進行團隊管理和業務深化,從而業務推動和達成目標
結果體現: 引領和激勵團隊員工完成公司下達的目標,並保持業績的持續、健康增長
二 任務分解能力
1明確任務目標
正確理解公司下達的任務目標,確定實現任務關鍵指標和行動計劃;並判斷出哪些是實現目標的助力和阻力,對克服阻力有相應的解決方案;在完成目標的過程中隨時向上級反饋階段性成果和里程碑節點完成情況
2向下分解
將上級提出的任務目標落實到每個下屬,分解給下屬並聽取反饋,保證下屬目標制定的可達成性和科學性,明確時間計劃,制定量化標準,與下屬明確目標達成的嚴肅性。
3高效執行
根據任務目標向下屬發出明確指令,對達成目標的方式進行指導,通過工作計劃(月計劃、周計劃、日計劃)及時監控任務的達成,根據業務的進度調整相應計劃,保證任務的執行和推進
結果體現: 任務目標分解合理,下屬員工對各自子目標能夠充分理解和認同,並能高效執行
三 專注和專業精神
1 把事情做到極致
有上進心,不斷挑戰更高標準,做事精力集中、專心致志,把時間放在最重要的事情上;不斷挖掘新的閃光點,始終是表現最好的
2充滿事業激情
對自己的工作充滿激情和熱情,有著達成目標的強烈想法和願望,永遠相信目標是可達成的,對出色完成任務有強烈的慾望和信心
3規範化運作
遵守公司規章制度,業務運作符合財務原則和審計原則,規範性高;有風險防控意識,利用各種舉措規避風險;主動發現和總結影響工作效率的關鍵因素,向上反饋並提出改進建議
結果體現: 對待工作的態度和精神得到所有團隊成員的認可,是團隊所有人學習的榜樣和表率
四 人才培養能力
1提高團隊專業性
瞭解員工成長和培訓需求,利用公司人才培養機制,結合自身的業務能力和技能,及時對下屬進行產品知識和業務技能的培訓,快速推動員工業務能力提升
2提供公平機會
對事不對人,就事論事,對待下屬公正、坦率,不偏心、不隱瞞,不受個人主觀判斷和個人喜好影響;依照下屬能力為下屬提供公平的鍛鍊機會和個人發展機會,客觀的為下屬提供有關工作成果和個人能力的反饋
結果體現: 培養出多名業務骨幹,並給公司輸送管理人才,下屬員工有正確的價值觀和明確的職業發展方向
五 溝通影響能力
1聆聽仔細、耐心傾聽對方的觀點,並能準確複述,甚至在不贊同這些觀點的時候也能做到
2表達表達自己想法的時候以案例和資料為前提,根據對方需求表達自己的資訊重點,言之有物,注意表達方式,不造成歧義
3組建高效團隊
能及時傳達公司的各項政策及目標,使員工正確理解,並快速有效的執行,並在執行中以身作則,應用各種激勵和監控手段,激發團隊熱情和士氣
4營造組織氛圍
傳遞公司價值觀,在團隊內倡導相互信賴,提倡合作與經驗分享,鼓勵下屬做到最好,營造和渲染出積極向上的團隊氛圍
結果體現: 理解、影響和支援團隊成員,認同並積極宣導公司的價值觀及規章制度,團隊凝聚力強,風氣正,
企業管理人員的英文縮寫，高階管理人員的英文簡稱是什麼
企業管理人員的英文縮寫有很多，下面簡單列舉一些 1 ceo 英文全稱為 chief executive officer 中文含義為 執行長 在某種意義上代表著將董事會手中的一些決策權過渡到經營層手中。ceo與總經理，形式上都是企業 一把手 ceo既是行政一把手，又是股東權益代言人。多數情況下，ceo...
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企業基層管理人員的職責是什麼
基層管理人員亦稱一線管理人員，相對於高層管理人員與中層管理人員而言的，也就是組織中處於最低層次的管理者，他們所管轄的僅僅是作業人員而不涉及其他管理者。他們的主要職責是 給下屬作業人員分派具體工作任務，直接指揮和監督現場作業活動，保證各項任務的有效完成。在一個單位，通常是指在生產 教學 科研一線，承擔...