1樓：匿名使用者
首先,很明顯公司還處於成長階段,且上級對人力資源的概念也沒有很好的認識,只是把人力資源部(人事部)當後勤部,沒有認識到人力資源部 的作用!與公司提出以人為動力的「人本原則」，倡導「溝通、合作、團隊、奮鬥」的企業文化相違背!而且思想很頑固.
其次,是人力資源從業人員自身的素質也不夠,知識也不夠,需要進一步學習.
最後,是其他部門對人力資源部的工作認可度不高,缺乏溝通與交流.
作為人力資源經理,你有責任作好人力資源工作,雖說現在公司經營很好,但明顯已經有很大的潛在危害,你必須認識到.比如說公司內員工的職責不清,大家都不知道自己該幹什麼,全靠自覺.這樣,也許有些員工乾的多工資還少.
還有員工的薪酬,員工的滿意度等等都存在問題.我建議 你先把公司的所有人力資源問題意義列出,然後在拿出個完美方案,說服上級!
2樓：匿名使用者
任何一項管理措施推出必須結合實際,不能脫離環境.
存在問題:
1\對公司現狀瞭解不足,脫離實際太多
2\對方案實施後的效果沒有做預先評估
3\沒有循序漸進的實施,方案應一步步推進,慢慢規範管理4\無論是組織架構的變化或薪酬管理的改變,方案編制十都要大家參與破解:1\充分了解公司現狀,找出存在問題的點2\編制改進方案時多讓大家參與,並討論
3\要有長遠規劃,實施要分步進行
3樓：匿名使用者
每個企業對薪酬管理制度都
有著不同的管理結構和方式方法。但一般來說大同小異，按技術水平，管理能力和勞動力市場定位，工齡等等（當然還逃脫不了人情關係問題）都有著不同的看法。
說白了，就是僱傭方和被僱傭方都能達成一志願就ok，員工在漲工資是歡喜 扣工資是不高興 工資制度變成了只能升不能降，這個大家都能夠理解，在管理上最好主張不扣工資。除非讓公司造成很大的損失。員工在為公司付出努力的工作賺點錢也不容易，出點小錯誤很正常的事情，可以給一些警告，你要相信他們也不是故意的，如果多次不改或給公司造成嚴重後果就可以給一些罰款措施。
不要太過顧忌員工高興不高興，如果是在工作中出錯受理應處罰，我相信他們也不會有什麼怨言。
多多與各層員工接觸和了解，談談他們的想法也許會給你有更多的幫助。
其實僱傭方和被僱傭方永遠存在著矛盾。但是作為經理人，就上是要根據當時的一些因素找到一個平衡點來化解矛盾達到管理的理想效果。經理人一般都會向著僱傭方，把福利待遇放到員工最低能接受的水平線上。
4樓：沉默的攀登者
急功近利，冒進輕敵！脫離實際，機械主義，孤軍奮戰，沒有大局觀念；深入實際調研，務必獲得最高決策層的全力支援，
5樓：匿名使用者
呵呵，你的工資結構首先是有問題的，一是整體水平未能實現寬頻化，二是固定與浮動部分的比例劃分。
根據公司組織架構和崗位說明書制定了公司薪金管理制度。化分公司層級和每一層及工資水平。從這個描述上看薪酬水平基於了崗位價值並體現了層級，但是沒有績效部分，你的薪酬不結合考核基本就作廢了，大家都想漲工資，如何給業績出色的那部分人漲工資是hr經理需要分辨與平衡的，想漲，告訴他為什麼要給他漲，業績？
能力？結合了績效的薪酬才是一套比較完整的激勵體系。
6樓：墨盼夏冷岑
第一第二個付經理的職責，總經理必須分管，目標化管理不明確。
第二同上。制定目標化管理，年，季，月，旬，日詳細分解
關於人力資源管理方面的案例分析
7樓：旋轉錯誤
要應聘人數至少1000人，
合理規劃應該是，本年度可以加班加點趕工或者是派遣出去讓別的公司代勞。招聘不能急於一時，特別是有經驗的人，不但要培訓，還要適應公司環境和業務流程，所以應該慢慢招攬培養。
8樓：二氧化碳
人力資源管理師案例分析：真實的招聘失敗
位於北京東單東方廣場的某外資sp公司因發展需要在05年10月底從外部招聘新員工。期間先後招聘了兩位行政助理（女性），結果都失敗了。具體情況如下：
第一位a入職的第二天就沒來上班，沒有來**，上午公司打**聯絡不到本人。經她弟弟解釋，她不打算來公司上班了，具體原因沒有說明。下午，她本人終於接**，不肯來公司說明辭職原因。
三天後又來公司，中間反覆兩次，最終決定不上班了。她的工作職責是負責前臺接待。入職當天晚上公司舉行了聚餐，她和同事談得也挺愉快。
她自述的辭職原因：工作內容和自己預期不一樣，瑣碎繁雜，覺得自己無法勝任前臺工作。hr對她的印象：
內向，有想法，不甘於做瑣碎、接待人的工作，對批評（即使是善意的）非常敏感。
第二位b工作十天後辭職。b的工作職責是負責前臺接待，出納，辦公用品採購，公司證照辦理與變更手續等。自述辭職原因：
奶奶病故了，需要辭職在家照顧爺爺。（但是當天身穿大紅毛衣，化彩妝）透露家裡很有錢，家裡沒有人給人打工。hr的印象：
形象極好、思路清晰、溝通能力強，行政工作經驗豐富。 總經理印象：商務禮儀不好，經常是小孩姿態，撒嬌的樣子，需要進行商務禮儀的培訓。
招聘流程：1.公司在網上釋出招聘資訊。
2.總經理親自篩選簡歷。篩選標準：
本科應屆畢業生或者年輕的，最好有**，看起來漂亮的，學校最好是名校。3.面試：
如果總經理有時間就總經理直接面試。如果總經理沒時間hr進行初步面試，總經理最終面試。新員工的工作崗位，職責，薪資，入職時間都由總經理定。
5.面試合格後錄用，沒有入職前培訓，直接進入工作。
公司背景：此公司是一國外sp公司在中國投資獨資子公司，主營業務是電信運營商提供技術支援，提供手機移動增值服務，手機廣告。該公司所處行業為高科技行業，薪水待遇高於其他傳統行業。
公司的位置位於北京繁華商業區的著名寫字樓，對白領女性具有很強的吸引力。總經理為外國人，在中國留過學，自認為對中國很瞭解。
被招聘的員工背景：
a23歲，北京人，專科就讀於北京工商大學，後轉接本就讀於人民大學。期間2023年1月到12月作過少兒劍橋英語的教師一年。
b21歲，北京人。學歷大專，就讀於**廣播電視大學電子商務專業。在上學期間工作了兩個單位：
一個為拍賣公司，另一個為電信裝置公司。職務分別為商務助理和行政助理。b2023年曾參加瑞麗封面女孩華北賽區複賽，說明b的形象氣質均佳。
招聘行政助理連續兩次失敗，作為公司的總經理和hr覺得這不是偶然現象，在招聘行政助理方面肯定有重大問題。問題出在什麼地方？
失敗原因分析：
從上面的案例我們能夠得到直接影響這次行政助理招聘的主要因素為公司的總經理，甄選的方法和它的招聘流程。
總經理分析：在招聘過程中總經理干涉過多，沒有充分授權給人力資源部門，包辦了hr篩選簡歷的任務。其次他不懂中國國情自然就會讓不適合的人被選進來，而適合的人才可能就被淘汰在篩選簡歷上了。
對於這種低階別的員工招聘，應該把權力完全授給熟悉國情hr.他在這次事件應該負主要責任。
甄選方法分析：在招聘行政助理時，公司沒有根據行政助理這個崗位的任職資格制定結構化的甄選標準，而只是憑面試官的直覺進行甄選，這樣造成了招聘過程中的不科學。因為面試官會在面試過程中受到歸類效應、暈輪效應、自我效應和個人偏見（地域，血緣，宗教信仰等）影響。
案例中總經理就對相貌，畢業院校和是否應屆帶有明顯偏見。沒有考慮應聘的人是否和企業的文化，價值觀念相吻合，是不是真正的具備了工作需要的知識，能力，性格和態度。
招聘行政助理的流程分析：正常的招聘流程應該是公佈招聘資訊 初步面試 評價申請表和簡歷 選擇測試 僱傭面試 證明材料和背景材料核實 選擇決策 體 檢 錄 用 入職前培訓 入職。該公司在招聘過程中少了選擇測試和入職前培訓這兩個重要步驟。
公司通過選擇測試基本上能測試出應聘者的性格特徵和價值取向。如a的性格內向，而且心態高不踏實，不願做瑣碎繁雜的工作，與做前臺需要的性格和心態相差甚遠。這樣盲目讓她做前臺工作造成了她的離職。
通過測試同樣能測出b的價值觀與企業文化不符，這樣就能在測試階段把她們淘汰，從而節省招聘的成本。
入職前的培訓對加入公司的員工很重要。因為通過入職前的培訓能夠給新員工灌輸公司的企業文化和價值觀念，可以幫助新員工樹立正確的工作態度，對工作有更深刻的認識。如果給a和b進行了系統的入職前培訓，完全有可能改變她們本來的價值取向和對工作的態度，她們就有可能不會離職。
此案例分析後的對策
從上面的失敗原因分析，可以得到這樣一個結論：這個公司沒有從外界招到合適的員工是因為它沒有一個科學的人力資源管理體系造成的。建立一個科學的人力資源管理體系需要注意以下幾個方面：
一、做好人力資源規劃
人力資源規劃有助於企業適應變化的環境。環境的變化需要人力資源的數量和質量做出相應的調整。根據企業的戰略規劃作相應的人力資源規劃，人力資源規劃需要對人力資源的需求**和人力資源供給**，通過比較後確定是否需要嚮往外部招聘還是裁員。
二、做好工作分析
工作分析即職務分析，全面瞭解、獲取與工作有關的詳細資訊的過程。具體來說，是對組織某個特定職務的工作內容和職務規範（任職資格）的描述和研究過程，即制定職務說明書和職務規範的系統過程。工作分析包括兩個方面：
1.工作本身，即工作崗位的分析，要分析每一個崗位的目的，該崗位所承擔的工作職責與工作任務，以及它與其他崗位之間的關係。2.
人員特徵，即任職資格分析，主要分析能勝任該項工作並完成目標的任職者必須必備的條件與資格，比如工作經驗、學歷能力特徵等。
三、做好招聘與選擇
在選才、育才、用才、留才的四大人力資源管理職能中，選才不但最為重要，而且是育、用、留的基礎。如果，選擇的人不能適應工作與組織時，人力資源將變成『人力負債』。
四、做好員工培訓和績效考核
人力資源的特徵具有可開發性，組織可通過對員工培訓來開發員工的潛能，提高效率和效益，提高使用人力的柔性，提高組織的競爭力。
績效管理是使員工的表現與組織的目標能趨於一致的一種努力。績效考核是對員工在工作上的表現好不好的一個評定與溝通的過程。績效考核的目的是掌握員工在完成組織目標中的貢獻與不足，作為評定員工升遷、調配、獎勵、培訓和開發的依據。
五、做好薪酬管理和員工離職管理
通過薪酬水平，薪酬結構和核薪酬形式這三個方面的薪酬管理，來實現人才的確保與維持，改善個人與組織的績效，控制人工成本。
離職管理必須作離職原因分析和離職成本計算，需要設定離職管理的崗位，並配備專業人員，主動管理員工離職行為.
這樣可以麼？
人力資源培訓案例，人力資源管理方面的案例
我認為這是正常現象。只是我公司的做法是，通過考試費用公司付。不通過自付。給樑明換一個職位 因為樑明覺得自己的工作已經到了巔峰，沒有激勵因素了。作為管理者，可以給員工設定一個他們感興趣的目標，如增加工資或者提供公費旅遊的機會，但是對於樑明來說，他認為現在的工作太過單調，那麼應該給他更換崗位或者瞭解他現...
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