1樓：蘇樂學姐
1、集體決策
日本企業，內部做出決策大多數是採用會議或者稟議的方式進行。在會議做出的決策，因為是通過多人來審查然後判斷問題，這樣避免了僅僅靠個人決定帶來的危險，可以促使作為決策前提的價值基準和資訊能夠在成員之間得以傳遞。
2、保障僱傭
日本大多數企業在經濟不景氣的時候，選擇削減人事費用但並不會解僱員工，表面上是採用先在企業集團內部調配或者派赴關聯企業形式去緩解，實際上卻是通過調整獎金、福利保健費用等方法來去解決。
3、堅定企業經營的持續性、長期性
在日本，有很多長壽的企業。其中，世界上最古老的企業金剛組是一家創業於公元578年、迄今為止已經走過1400餘年歷史的企業。大多數長壽企業在創業時，就已經採取了以員工持股為中心的員工福利政策。
2樓：我是爛冬瓜
第一，樹立員工是最重要經營資源思想。
日本企業認為，人的能力具有很大的發展性和可塑性。公司給予職工的待遇等於是對職工能力提高和發展的投資。每個員工都應該在自己的工作崗位上開發能力、追求自己以及公司的最大發展，所以必須爭取讓員工立足於長期為企業作貢獻。
第二，管理者以自主責任作為領導原則。
日本大公司流行事業部制。所謂的事業部制即按各自的市場及產品來組成幾個自負盈虧的責任核算單位制度。事業部制有利於各專業部門根據實際情況靈活操作，按產品的專業門類進行生產和經營，加強了各種產品的競爭能力，公司則通過目標管理體制來評介事業部長的經營業績。
其三，組織靈活，富有彈性，尊重人和追求效率相輔相成。
在日本企業的組織設計中，每個員工的工作區域劃分得不細，這樣可以擴大個人責任範圍，使得各管理環節容易協調，另外通過定期變動工作，使員工保持濃厚的學習熱情，力求成為多面手和行行通。
第四，善於模仿和學習先進經驗。
在戰後經濟復興那陣子，日本人滿世界範圍內尋求各種專利和技術，十分關注國外科學技術的運用，最大限度地從中汲取精華。企業家們還不時造訪外國同行，學習人家是如何經營管理企業的。
例如索尼公司當初就是從美國西物電氣公司買下了製造半導體收音機的專營權，並在此基礎上建立起它自己的微電子工業帝國。公司創始人之一的森田秋雄在自傳《日本製造》中承認，索尼吸取了很多西方人做生意的經驗。
第五，企業決策注重發揮集體的作用。
日本企業領導人在做重要決策時，一般都必須設法將所有成員的意見都儘量統一起來。日本人把這叫做「nemawashi」（綁根，指園丁在移植樹木時小心翼翼地將所有跟須都包纏起來）。這個操作過程是既乏味又漫長，但最終獲利的是企業，因為人的思想一旦統一，實行起來反而很快捷。
第六，注意勞資關係的相對穩定。
傳統的日本企業很少解僱職員，企業通過儘量滿足員工生活安定感達到激發他們工作熱情的目的，同時讓員工明白個人待遇的獲得是通過集團總體贏利的提升來達到的。因此公司並不追求即時償付和經常性的分紅增長，更傾向於長期激勵。有這樣的經營思想作支撐，企業的繁榮可以是五年、十年，甚至更久。
日本通過自身頑強的努力取得了巨大成功，我們必須承認這一點。在積極引進外來管理文化的基礎上，日本人對自己的傳統進行了創造性的轉化，進而獲得了巨大實效。對於東鄰扶桑的突然發跡，我們不要懷以吃不到葡萄說葡萄酸的心理，其中的有益經驗應該珍視才對。
日本企業的經營管理特點，一是組織靈活，富有彈性，適應性強，二是尊重人和追求效率相輔相成。每個員工的工作劃分不細，擴大了個人責任範圍，使得各管理環節容易協調，通過定期變動工作使員工成為多面手。三是要求人的技能和知識水平較高，力求行行通，具有廣泛的知識，綜合能力強並有牢固的理想和信念。
四是企業決策注重發揮集體和組織的作用。作決定需較長時間，但一旦實行起來則很迅速。五是注意勞資關係的相對穩定，儘量滿足僱傭員工的生活安定感，並由此激發他們的工作熱情。
日資企業在管理上有那些特點？
3樓：郭歡
1、集體決策。在日本，企業內部做出決策多數是採取會議或者稟議的方式進行。由會議做出的決策，因為是通過多人來觀察判斷問題，從而避免了僅靠個人決定帶來的危險，可以使作為決策前提的價值基準和資訊能夠在成員之間得到傳遞。
2、保障僱傭。以往，日本多數企業在經濟不景氣時削減人事費用但並不解僱員工，而是採取先在企業集團內部調配或者派赴關聯企業等形式，實際上是通過調整獎金、補貼、福利保健費用等方法來化解困難。這也是日本失業率一直不高的原因所在。
在國際金融危機和全球性經濟衰退的背景下，這種方式受到了挑戰，呼籲「僱傭關係的保障、穩定，是積蓄人力資本、築起勞資信賴關係、培養員工忠誠心、團隊精神的基礎，也是競爭力的源泉。時代的變化日益激烈，日本式經營也在不斷髮生變化，對於應該堅守的一定要堅守」。
3、堅持企業經營的持續性、長期性。日本有很多長壽企業，其中，世界上最古老的企業金剛組是一家創業於公元578年、迄今為止已經走過1400餘年歷史的企業。
擴充套件資料
日本式管理中人才招募的一項重要前提是終身僱用制的觀念。但是終身僱用制影響所及並不止於人才招募的部分，事實上是人事管理的每一部份均深受影響，因此首先必須對日本式管理的中心─終身僱用制進行介紹。
日本的終身僱用系統，在日俄戰爭時開始萌芽，當時，企業界盛行家族主義的風潮，企業家紛紛推動終身僱用制，試圖建立長期的僱用關係，鼓吹勞動者工作於固定僱主，謀求勞資關係之長期穩定。日本經過大正時代的年功勞使關係的確立。進入昭和時代，所謂終身僱用制已在日本生根成長。
4樓：匿名使用者
第一，樹立員工是最重要經營資源思想。
日本企業認為，人的能力具有很大的發展性和可塑性。公司給予職工的待遇等於是對職工能力提高和發展的投資。每個員工都應該在自己的工作崗位上開發能力、追求自己以及公司的最大發展，所以必須爭取讓員工立足於長期為企業作貢獻。
第二，管理者以自主責任作為領導原則。
日本大公司流行事業部制。所謂的事業部制即按各自的市場及產品來組成幾個自負盈虧的責任核算單位制度。事業部制有利於各專業部門根據實際情況靈活操作，按產品的專業門類進行生產和經營，加強了各種產品的競爭能力，公司則通過目標管理體制來評介事業部長的經營業績。
其三，組織靈活，富有彈性，尊重人和追求效率相輔相成。
在日本企業的組織設計中，每個員工的工作區域劃分得不細，這樣可以擴大個人責任範圍，使得各管理環節容易協調，另外通過定期變動工作，使員工保持濃厚的學習熱情，力求成為多面手和行行通。
第四，善於模仿和學習先進經驗。
在戰後經濟復興那陣子，日本人滿世界範圍內尋求各種專利和技術，十分關注國外科學技術的運用，最大限度地從中汲取精華。企業家們還不時造訪外國同行，學習人家是如何經營管理企業的。
例如索尼公司當初就是從美國西物電氣公司買下了製造半導體收音機的專營權，並在此基礎上建立起它自己的微電子工業帝國。公司創始人之一的森田秋雄在自傳《日本製造》中承認，索尼吸取了很多西方人做生意的經驗。
第五，企業決策注重發揮集體的作用。
日本企業領導人在做重要決策時，一般都必須設法將所有成員的意見都儘量統一起來。日本人把這叫做「nemawashi」（綁根，指園丁在移植樹木時小心翼翼地將所有跟須都包纏起來）。這個操作過程是既乏味又漫長，但最終獲利的是企業，因為人的思想一旦統一，實行起來反而很快捷。
第六，注意勞資關係的相對穩定。
傳統的日本企業很少解僱職員，企業通過儘量滿足員工生活安定感達到激發他們工作熱情的目的，同時讓員工明白個人待遇的獲得是通過集團總體贏利的提升來達到的。因此公司並不追求即時償付和經常性的分紅增長，更傾向於長期激勵。有這樣的經營思想作支撐，企業的繁榮可以是五年、十年，甚至更久。
日本通過自身頑強的努力取得了巨大成功，我們必須承認這一點。在積極引進外來管理文化的基礎上，日本人對自己的傳統進行了創造性的轉化，進而獲得了巨大實效。對於東鄰扶桑的突然發跡，我們不要懷以吃不到葡萄說葡萄酸的心理，其中的有益經驗應該珍視才對。
日本企業的經營管理特點，一是組織靈活，富有彈性，適應性強，二是尊重人和追求效率相輔相成。每個員工的工作劃分不細，擴大了個人責任範圍，使得各管理環節容易協調，通過定期變動工作使員工成為多面手。三是要求人的技能和知識水平較高，力求行行通，具有廣泛的知識，綜合能力強並有牢固的理想和信念。
四是企業決策注重發揮集體和組織的作用。作決定需較長時間，但一旦實行起來則很迅速。五是注意勞資關係的相對穩定，儘量滿足僱傭員工的生活安定感，並由此激發他們的工作熱情。
5樓：匿名使用者
文化：和式風格
走進松下電器（中國）****的辦公室，會發現各部門是分塊安排座位的，而且桌子全部居中擺放。同部門員工，包括部長在內全部面對面坐在一起，完全不同於國內目前普遍的有擋板的「格子」式座位分佈。陳先生笑談，「在中國只有**機關是這樣的吧，機關的頭頭還都有自己的辦工室。
」另外，大的日本企業駐中國的公司都沿襲日本的「早上唱社歌」，定期開員工會議，每個人發言表達近期工作生活的思想動態。
而實際上，座位分佈的特殊，讓人與人之間在工作中很難有私密空間，國內普遍認可歐美企業快節奏、高效率的工作狀態。準備在日企工作的人，一定要能夠適應日本企業這種特殊的文化才行。
升遷：緩速慢行
一度在外企中流行的「玻璃天花板」這個名詞，意思是中國員工在外企裡很難做到很高的職位。對這個問題，陳先生「並沒有明顯的感覺」。「可能是因為我已經做到副部長的位子，我不覺得日企壓制中國人的發展，」陳先生說。
但是，日企用人的緩速慢行的確完全不同於歐美企業和國企的用人特點 。
這一點也是沿襲了日本企業的論資排輩的思想。相關資深人士介紹說，即使是非常優秀的應屆畢業生，從一張白紙到得到系長（科長）的職位，在日本企業裡起碼也要四年以上時間。而企業內部的人才培養，以松下為例，松下（中國）有著名的「特稱升格制度」，「特稱」就相當於國內的技術職稱考試，包括主擔當、副參事、參事等等，特稱跟崗位工資直接掛鉤，這是松下總公司的傳統；「職位」包括系長、課長、部長等等，直接跟津貼掛鉤，這是具有中國特色的部分。
在軟硬體兩方面具備了公司規定的嚴格條件以後，才能獲得被推薦資格，經歷筆試、面試、定課題、７－８個月的努力、發表工作過程和結果等一系列複雜過程以後，才能最後被決定是否提升特稱。所以，在松下提升一次特稱，通常要有１年左右的考察期。
薪酬：養人到老
日企普通員工的薪資水平普遍要低於歐美企業，這個薪資是指絕對值，而實際上這也是日企同歐美企業在文化觀念上的不同導致了付錢方式的差異。
在歐美企業裡，習慣於當時的勞動全部用錢來支付。而日企則是將員工在職期間的一部分薪水留在退休以後再支付，這樣就保證了公司員工在退休以後仍然有生活上的保證。據在日企供職６年的張小姐說，日本企業的月薪一般在２５００至６０００元人民幣之間，另有公司會給錄用者繳納「四金」。
年獎金、住房**、住房補貼、伙食補貼、交通費、帶薪休假等福利措施，也都非常周到。
另外，據日企高層人士說，做到了一定級別時，日企同歐美企業的薪資相差並不多。
中國區招聘：中間採用
擁有悠久歷史的日本企業是很喜歡用「白紙」一樣的人的，所以應屆畢業生在日本找工作選擇餘地會很大。由於日本的教育體制同中國類似，都是不特別強調應用性，因而使得日本著名企業的員工培訓體系非常龐大而細緻。
松下的員工培訓尤其知名，通常所謂「新入社員」會接受松下６個月至２年不等的企業文化和職業培訓。但是，結合中國市場的特殊性，這種培訓很難在中國本土完全，松下（中國）仍然是以社員的「中間採用」（招聘有過從業經驗者）為主，公司目前維持每年１０％的流動率，相當於７０人的進進出出，其中三分之二都是面向社會全面招聘的。
此外，日企的招聘往往是從性別、年齡到工作背景都有非常明確的要求，但是日本企業在招聘員工方面一向很「矜持」，它們不喜歡參加大賣場式的人才招聘會，認為那樣既影響公司形象，又容易在人多眼雜中暴露公司機構，所以日本企業習慣於獵頭服務或通過求職**釋出招聘資訊。
工商管理和企業管理的區別企業管理與工商管理的區別在哪裡
區別如下 1 企業管理是工商管理的一部分 工商企業管理側重的是管理工業和商業的企業，是在企業內部的管理，就是說如果在一個工業或者商業的企業當中作管理者，就特別適用。工商管理比企業管理更加巨集觀一些，側重對工業和商業的行業的管理，所以工商管理的專業課裡面，西方經濟學，經濟學等比較多。2 工商管理和工商...
哪些企業管理培訓課程比較實用,較好的企業管理培訓有哪些
你要選企業管抄理培訓班bai要先想到這幾點 企業培du訓要聚焦哪部分人zhi群?培養目的是什麼?最終dao要的效果是什麼?由於現在外部培訓機構有很多,選擇的培訓花樣也很多,但是否是最適合企業自身還是需要再三斟酌的。像我大概半年前參加過浙大的工商管理高階研修班,這類研修班就是專門針對我們中高層管理層開...
企業管理 網路在國企做什麼的，國企聯培企業管理 北京 中心怎麼樣？
呵,說說我知道的給你。我走過了兩家國企，分工模式差不多一樣。企業管理 網路和文祕都是綜合辦的職位。網路主要是管企業區域網的，就是網管。如果公司較大，這個職位會歸到資訊管理部門，但主要職能都是維護網路執行，也會兼管軟硬體採買，如能兼有資訊系統發展規劃職能，天地才廣些，否則只能算是個服務崗位。企業管理主...