1樓：張馳管理諮詢****
確定績效目標後便成立精益六西格瑪管理專案組，通過精益六西格瑪方法實現績效目標。在最終確定為精益六西格瑪專案前，還得經過評估和風險分析。當然這些評估和分析在標杆分析前已經作過，現在是重新進行，目的是確保專案成功。
評估包括必要性和可行性，資源的投入和財務收益預計是必須要重點考慮的因素。
精益六西格瑪小組成員與標杆分析為同一團隊成員，可以擴大，但團隊成員最好不超過10人，4到6人最合適。團隊成員一定要選擇對流程非常熟悉而且有工程技術背景以及具有研究經歷的人員。每個專案離開不開五種人---明星（專案發起人）、專案負責人、黑帶（綠帶）、流程冠軍和支援人員（如財務人員）。
精益六西格瑪成功整合了精益生產和六西格瑪這兩種彼此獨立又互為補充的管理思想。其核心是消除一切浪費、追求完美(做任何事情追求100萬次只有三四次的失誤)和持續改善業務的過程。它以專案策劃和實施為主線、以資料和數理統計技術為基礎、以科學的工作程式為模式、以滿足顧客需求為導向、以零缺陷和零浪費為追求、通過降低劣質成本和創造價值、以實現組織戰略目標和取得財務效益為宗旨的一種業務策略。
為什麼說六西格瑪管理需要結合精益呢？
精益生產管理與六西格瑪管理6sigma結合的精益六西格瑪怎
精益六西格瑪管理專案收益**有哪些?
2樓：張馳管理諮詢****
精益六西格瑪管理專案收益**二部份，一部份是消除或減少劣質成本而帶來的成本節約，另一部份是流程優化和產品優化設計帶來的增值收益。
企業存在法則是：收入減去成本要大於零。
淨利潤=收入---成本
其中成本=理論成本+劣質成本
理論成本是在目前生產系統下必須消耗的成本。精益六西格瑪設計專案便是減少理論成本。
劣質成本是因為第一次沒把事做好或者效率低下而帶來的成本。精益六西格瑪改善專案便是消除或降低此類成本。
精益六西格瑪劣質成本包括傳統質量成本中的非符合性成本和符合性成本中不增值的部份。傳統質量成本分為符合性質量成本和非符合性質量成本。為了得到滿意質量而花費的成本叫符合性質量成本，又包括預防成本和鑑定成本。
因為質量沒有符合顧客要求而產生的損失成本叫非符合性成本，它又包括內部損失成本和外部損失成本。所謂外部損失成本是指產品在顧客處發生不良而產生的損失。內部損失成本是指在組織內部發生不良而產生的損失。
各類成本具體分類說明如下：
（1）、預防成本包括但不限於下列類別
1） 質量策劃
2） 教育和培訓
3） 顧客調查
4） 過程設計
5） 生產前評審
6） 質量手冊
7） 產品規範的早期審批
8） 採購成本的指標
9） **商評價
10）預防性措施
11）裝置校準
12）廠房維護
13）零缺陷計劃
（2）、鑑定成本包括但不限於下列類別
1） 測試
2） 檢驗
3） 過程控制
4） 培訓質保人員
5） 產品稽核
6） 質量體系稽核
7） 顧客滿意調查
8） 試驗裝置
9） **商認證
10）員工調查
11）保險度調查
12）安全度檢查
13）評審：執行開支
14）產品成本核算
15）財務報告
16）資本支出稽核
（3）、內部損失成本包括但不限於下列類別。
1） 不符合標準的產品
2） 廢品、返修和返工
3） 再次檢驗
4） 重新設計
5） 過程修改
6） 輸入延遲
7） 資源閒置
8） 備用物質
9） 事故，公傷
10）曠工
11）**商問題：廢料
12）延遲交貨
13）庫存過多
14）廢棄的計劃
15）逾期成本
16）錯過的成交機會
17）帳單錯誤
18）重複執行
19）內審、外審的糾正措施
（4）、外部損失成本包括但不限於下列類別。
1） 產品返回
2） 投訴處理
3） 由失誤引起的服務
4） 退貨
5） 保證書
6） 更換
7） 產品責任
8） 訴訟
9） 庫存
10）付款延遲及壞帳
11）由顧客不滿意而引的成交機會的喪失
12）顧客評審的糾正措施
13）報告：銷售及服務
14）補償、故障
傳統質量改善觀點認為，質量水平等級提高，質量內外損失成本會下降。但如果要提高質量水平等級，則預防成本和鑑定成本便會上升，因此總的成本最佳位置在於4倍西格瑪水平。這就是大部份企業把4西格瑪水平質量等級作為目標。
精益六西格瑪管理專案收益預計性？
3樓：張馳管理諮詢****
精益六西格瑪專案財務收益**是指此專案完成後，在未來一年時間內給組織帶來的財務回報。因此，精益六西格瑪專案財務收益一個特點是預期的。既然是預計的，在選專案時就應考慮專案改善關聯產品上一年度銷售情況和本年度市場預計銷售情況。
當然，有時預計收益不能只考慮未來一年，如研發類專案儘管不能馬上實現財務收益，但它對公司未來的競爭力非常重要，收益預計可放長遠二到三年。
精益六西格瑪專案財務收益要求對應公司規模、產品年銷售額不同而相差很大。當年ge公司內部黑帶專案最低要求是不少於20萬美元，有的諮詢機構和諮詢師便把20萬人民幣作為國內企業黑帶專案財務收益底線。實際上黑帶專案財務收益相差很大，它決定於組織的規模、營業額。
在我們諮詢過的公司中，有的專案收益高達數百萬乃至上千萬，也有的專案收益只有幾十萬乃至數萬元。
在我們諮詢過的國內某鋼鐵集團，其中一個提高產能專案一年的收益便超過500萬人民幣，在另一家麥芽集團一個專案一年能為此集團帶來收益800多萬。
在我們諮詢過的所有顧客專案中，幾乎沒有投入特別資金，除了諮詢費用和實施人工成本與實驗成本外。這正是精益六西格瑪的魅力所在。它不同技改專案，技改專案一般要投入大量的技術改造成本，而六西格瑪專案則是「空手套白狼」。
計算精益六西格瑪專案財務收益要本著謹慎原則，只計算直接帶來的財務收益，不計算假設收益和機會收益。同時要尊重客觀原則，按實際發生的收益計算。對於管理類專案無法計算財務收益，可由公司給出一定的獎勵。
公司要匯入精益生產與六西格瑪管理專案,如何把握精益六西格瑪專案及人員的選擇呢?要注意哪些方面呢？
4樓：天行健管理諮詢
企業如何把握精益六西格瑪專案及人員的選擇：
選項和選人是精益六西格瑪成功推行至關重要的要素。在選項、選人時要捨得時間和精力的投入，從海選到篩選，再到最終確定的每個環節都需要仔細斟酌。
企業在初期選項時都會感覺茫然，核心把握所選專案是否與企業當前的經營發展戰略相吻合，是否在解決企業的瓶頸問題，問題解決後對企業有沒有效益提升的幫助，所選問題能不能在短時間內得以解決，解決問題的支撐資料是不是很充分等，這些需要全面考量和論證。
很多企業在首次匯入時，容易忽略選項、選人的重要性。企業為了快速匯入、往往通過簡單提議或領導指定幾個專案和人員就開始工作，但在後期專案執行過程中實施起來困難重重，嚴重的甚至導致專案失敗。
例如，在一個機械加工企業做諮詢，當時選擇了12個專案，到後來做成了10個專案，有兩個專案效果不盡如人意。就這兩個所謂的失敗專案究其原因:
①選項時未深入對其可行性和運作風險進行分析、評估；
②組建專案團隊時納入的人員不合理。
在急於求成的情況下，專案被確定了，團隊組建也草草了事，沒有把設計人員和核心技術人員納入團隊，裡邊還安排了一些新畢業的大學生。這種急躁的做法必然致使專案失敗。
相反地，有些專案選擇又太簡單。很快能用日常方法解決的問題非要選入專案，穿上精益六西格瑪的「外衣」，給他人造成錯覺和誤導，被不明白之人說成「精益六西格瑪是把簡單問題複雜化」。這些問題都是我們在選項時要甄別和規避的。
作為一期匯入精益六西格瑪管理的企業，除了要考慮專案成功，有財務收益外，還要考賡通過一期專案匯入將為後續工作深入埋下鼓舞人心的「種子」。一因此，一期專案選擇不宜過複雜、過大，一定要確保成功和有效益，以便於激發起後繼參與專案人員的熱情，使得變革的星星之火快速形成燎原之勢。
選對專案(我們叫它「做正確的事情」)才算把精益六西格瑪的「靶子」樹立起來。正確的事情還要靠合適的人來完成和實現。如何選對合適的人就是我們接下來要思考的問題。
選人時一定要依據所選專案把合適的人納入團隊，在有些企業推行時，就有個別專案組把不合適的人納入做黑帶、綠帶種子來培養，同樣不能很好的幫助企業解決實際問題。
專案組長選好後就要考慮組建專案團隊，精益六西格瑪專案是依賴於團隊的力量來實現的。團隊成員一般由倡導者、黑帶或綠帶、流程專家、流程所有者、黃帶等五類人員構成，通常控制在10人以內。
其中，倡導者也叫專案發起人或專案明星，多在領導崗位，有一定的資源調配和管理協調能力。黑帶或綠帶多為專案組長，黑帶專案內有綠帶支撐。流程專家是指對專案所涉及的固有技術(或業務)非常精通的人。
流程所有者是指專案問題涉及的發生源(或流程區域)的管理責任人。黃帶通常是一些相關的支援隊員。
只有認真把握好選項、選人和團隊組建的每個細節，選出合適的專案課題和黑帶、綠帶種子，精益六西格瑪專案成功推行才有希望。
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精益六西格瑪諮詢公司該如何選擇
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