1樓：張馳管理諮詢****
精益六西格瑪管理根本原因分析的工具
魚骨圖對於形象地顯示問題的第一層次的原因或者在流程分析中產生中產生的疑問是很有用的。除了顯示可能的原因，魚骨圖還可以顯示第一層次的原因之後的可能的根本原因。這些是第二層次的原因，還可能有更深層次的原因。
魚骨的頭部是主要的疑問或問題，從魚背上延伸出來的骨頭是第一層次的原因，這些骨頭可能還有它們自身的第二層次的原因，以此類推。
另外，我們可以運用第一層次的原因的類別在頭腦風暴會議上發起討論或者彙總第一層次的原因。對於製造業專案而言，這些原因類別可能是：機械、方式、衡量、特徵、人員和原材料。
對於六西格瑪專案而言，魚骨圖可能以利益相關者的職能作為類別。我們可以發現其類別的原因在我們的狀態下執行良好。記住分類的目的是發起討論並且確保第一或第二層次的原因不會被忽視。
回想一下，我們運用魚骨圖進行根本原因分析時，在圖中展現出來的第
一、第二甚至第三層次的原因中，哪個才是問題的根源。就我們可以謀求減少流程變異的操作性流程而言，有三種識別根本原因的方式：
a. 是確定在導致了許多第一層次原因的第二層次的原因中有沒有哪種原因頻繁地出現在圖中，或者某個第一層次的原因有沒有出現在多個原因層次中。
b. 是收集有關哪種原因與結果聯絡更加頻繁的資料。例如，我們檢查了一百張有缺陷的發票，發現其中的56張上記載的**不是核准的**——這意味著沒有尋求核准。
因此，一個根本原因就是**核准被完全跳過去了。
c. 是通過投票或多層次投票法，讓團隊成員利用這種方法選 出多種原因，票數最多的就成為討論的核心。在前面的例子中，如果資料可以獲得，我們可以選擇使用資料。
畢竟，基於事實和資料的推理是六西格瑪理念的核心，這一原則在六西格瑪的所有分析中都應當被貫徹。投票揭示出為了改進流程和建立共識，關注哪種原因會更好。在前面的發票例子中，導致跳過**申請所需要的時間過長。
2樓：
製作步驟 製作魚骨圖分兩個步驟：分析問題原因/結構、繪製魚骨圖。 1、分析問題原因/結構。
a、針對問題點，選擇層別方法（如人、機、料、法、環等）。 b、按頭腦風暴分別對各層別類別找出所有可能原因（因素）。 c、將找出的各要素進行歸類、整理，明確其從屬關係。
d、分析選取重要因素。 e、檢查各要素的描述方法，確保語法簡明、意思明確。 分析要點：
a、確定大要因（大骨）時，現場作業一般從「人、機、料、法、環」著手，管理類問題一般從「人、事、時、地、物」層別，應視具體情況決定； b、大要因必須用中性詞描述（不說明好壞），中、小要因必須使用價值判斷（如……不良）； c、腦力激盪時，應儘可能多而全地找出所有可能原因，而不僅限於自己能完全掌控或正在執行的內容。對人的原因，宜從行動而非思想態度面著手分析； d、中要因跟特性值、小要因跟中要因間有直接的原因-問題關係，小要因應分析至可以直接下對策； e、如果某種原因可同時歸屬於兩種或兩種以上因素，請以關聯性最強者為準（必要時考慮三現主義：即現時到現場看現物，通過相對條件的比較，找出相關性最強的要因歸類）； f、選取重要原因時，不要超過7項，且應標識在最末端原因。
2、魚骨圖繪圖過程 a、填寫魚頭（按為什麼不好的方式描述），畫出主骨； b、畫出大骨，填寫大要因； c、畫出中骨、小骨，填寫中小要因； d、用特殊符號標識重要因素。 要點：繪圖時，應保證大骨與主骨成60度夾角，中骨與主骨平行。
精益六西格瑪管理推行實施大概有哪些步驟？學習學習~
3樓：張馳管理諮詢****
精益生產就是以創造價值為目標消除浪費的過程。用較少的資源（人力、空間、裝置、資金和時間）獲取更多的產出，而且質量更高，成本更低。六西格瑪是一種能夠嚴格、集中和高效地改善企業流程管理質量的施原則和技術。
【精益六西格瑪的具體實施】：
精益六西格瑪活動可以分為精益改善活動和精益六西格瑪專案活動。
精益改善活動主要針對簡單問題，可以直接用精益生產的方法和工具解決。
精益六西格瑪專案主要針對複雜問題，它把精益生產的方法和工具與六西格瑪的方法和工具結合起來，實施流程採用新的「定義——測量——分析——改進——控制——推廣」流程，簡稱為dmaicl，它與傳統的dmaic過程的區別是在實施過程中加入了精益的內容和複製推廣的階段。
【dmaicl各階段內容為】：
1、定義階段
利用精益思想定義價值，定義顧客需求，分析系統，尋找浪費或變異，確定改進時機；分析組織戰略和組織的資源；確定專案，包括專案的關鍵輸出、所用資源、專案範圍；提出流程框架，在此框架下，結合六西格瑪工具，定義改進專案。
2、測量階段
把精益生產時間分析技術與六西格瑪管理工具結合，測量過程管理現狀，定義流程特性，測量流程現狀(包括各流程或動作需要的時間)，分析測量系統，評價過程能力。
3、分析階段
運用六西格瑪技術與精益流動原則結合，分析變異和浪費，分析流程，查詢浪費根源或變異源，確定流程及關鍵輸入因素。
4、改進階段
以流動和拉動為原則，運用兩種模式中的所有可以利用的工具對流程進行優化、重排、刪除、簡化、合併，同時改進具體流程穩健性和過程能力。
5、控制階段
建立運作規範，實施流程控制，驗證測量系統，驗證過程及其能力；除了完成六西格瑪管理控制內容外，還要對實施過程中產生的新問題進行總結，以便在下一個迴圈對系統進行進一步完善。
6、在推廣階段
將專案的解決方案應用到其他相關的區域或者業務單元，從而使收益最大化。
總之，精益生產告訴六西格瑪做什麼，六西格瑪管理告訴我們怎樣做，以保證過程處於受控狀態，對於複雜程度不同的問題，需要採用不同的方法去解決，因此二者結合是必要的。在精益和六西格瑪的實踐中得出的結論是，任何持續改善工作，如果要達到最好效果的話，必須包括精益和六西格瑪兩個工具，以消除生產系統的浪費和不良品。
精益六西格瑪管理諮詢實施步驟是怎樣的?
4樓：張馳管理諮詢****
一、精益六西格瑪管理諮詢實施步驟如下：
(一)辨別核心流程和關鍵顧客
隨著企業規模的擴大，顧客細分日益加劇，產品和服務呈現出多標準化，人們對實際工作流程的瞭解越來越模糊。獲得對現有流程的清晰認識，是實施精益六西格瑪管理的第一步。
1.辨別核心流程。
核心流程是對創造顧客價值最為重要的部門或者作業環節，如吸引顧客、訂貨管理、裝貨、顧客服務與支援、開發新產品或者新服務、開票收款流程等，它們直接關係顧客的滿意程度。與此相對應，諸如融資、預算、人力資源管理、資訊系統等流程屬於輔助流程，對核心流程起支援作用，它們與提高顧客滿意度是一種間接的關係。不同的企業，核心流程各不相同，回答下列問題，有助於確定核心流程：
(1)企業通過哪些主要活動向顧客提供產品和服務
(2)怎樣確切地對這些流程進行界定或命名
(3)用來評價這些流程績效或效能的主要輸出結果是什麼
2.界定業務流程的關鍵輸出物和顧客物件。
在這一過程中，應儘可能避免將太多的專案和工作成果堆到「輸出物」欄目下，以免掩蓋主要內容，抓不住工作重點。對於關鍵顧客，並不一定是企業外部顧客，對於某一流程來說，其關鍵顧客可能是下一個流程，如產品開發流程的關鍵顧客是生產流程。
3.繪製核心流程圖。
在辨明核心流程的主要活動的基礎上，將核心流程的主要活動繪製成流程圖，使整個流程一目瞭然。
(二)定義顧客需求
1.收集顧客資料，制定顧客反饋戰略。
缺乏對顧客需求的清晰瞭解，是無法成功實施精益六西格瑪管理的。即使是內部的輔助部門，如人力資源部，也必須清楚瞭解其內部顧客——企業員工的需求狀況。
建立顧客反饋系統的關鍵在於：
(1)將顧客反饋系統視為一個持續進行的活動，看作是長期應優先處理的事情或中心工作。
(2)聽取不同顧客的不同反映，不能以偏概全，由於幾個印象特別深刻的特殊案例而形成片面的看法。
(3)除市場調查、訪談、正式化的投訴系統等常規的顧客反饋方法之外，積極採用新的顧客反饋方法，如顧客評分卡、資料庫分析、顧客審計等。
(4)掌握顧客需求的發展變化趨勢。
(5)對於已經收集到的顧客需求資訊，要進行深入的總結和分析，並傳達給相應的高層管理者。
2.制定績效指標及需求說明。
顧客的需求包括產品需求、服務需求或是兩者的綜合。對不同的需求，應分別制訂績效指標，如在包裝食品訂貨流程中，服務需求主要包括介面友好的訂貨程式、裝運完成後的預通知服務、顧客收貨後滿意程度監測等，產品需求主要包括按照時間要求發貨、採用規定的運輸工具運輸、確保產品完整等。一份需求說明，是對某一流程中產品和服務績效標準簡潔而全面的描述。
3.分析顧客各種不同的需求並對其進行排序。
確認哪些是顧客的基本需求，這些需求必須予以滿足，否則顧客絕對不會產生滿意感;哪些是顧客的可變需求，在這類需求上做得越好，顧客的評價等級就越高;哪些是顧客的潛在需求，如果產品或服務的某些特徵超出了顧客的期望值，則顧客會處於喜出望外的狀態。
(三)針對顧客需求評估當前行為績效
如果公司擁有雄厚的資源，可以對所有的核心流程進行績效評估。如果公司的資源相對有限，則應該從某一個或幾個核心流程入手開展績效評估活動。評估步驟如下：
1.選擇評估指標。
標準有兩條：①這些評估指標具有可得性，資料可以取得。②這些評估指標是有價值的，為顧客所關心。
2.對評估指標進行可操作性的界定，以避免產生誤解。
3.確定評估指標的資料**。
4.準備收集資料。對於需要通過抽樣調查來進行績效評估的，需要制訂樣本抽取方案。
5.實施績效評估，並檢測評估結果的準確性，確認其是否有價值。
6.通過對評估結果所反映出來的誤差，如次品率、次品成本等進行數量和原因方面的分析，識別可能的改進機會。
(四)辨別優先次序，實施流程改進
對需要改進的流程進行區分，找到高潛力的改進機會，優先對其實施改進。如果不確定優先次序，企業多方面出手，就可能分散精力，影響精益六西格瑪管理的實施效果。業務流程改進遵循五步迴圈改進法，即dmaic模式：
1.定義(define)。
定義階段主要是明確問題、目標和流程，需要回答以下問題：應該重點關注哪些問題或機會?應該達到什麼結果?
何時達到這一結果?正在調查的是什麼流程?它主要服務和影響哪些顧客?
2.評估(measure)。
評估階段主要是分析問題的焦點是什麼，藉助關鍵資料縮小問題的範圍，找到導致問題產生的關鍵原因，明確問題的核心所在。
3.分析(analyze)。
通過採用邏輯分析法、觀察法、訪談法等方法，對已評估出來的導致問題產生的原因進行進一步分析，確認它們之間是否存在因果關係。
4.改進(improve)。
擬訂幾個可供選擇的改進方案，通過討論並多方面徵求意見，從中挑選出最理想的改進方案付諸實施。實施精益六西格瑪改進，可以是對原有流程進行區域性的改進;在原有流程問題較多或惰性較大的情況下，也可以重新進行流程再設計，推出新的業務流程。
5.控制(control)。
根據改進方案中預先確定的控制標準，在改進過程中，及時解決出現的各種問題，使改進過程不至於偏離預先確定的軌道，發生較大的失誤。
(五)擴充套件、整合精益六西格瑪管理系統
當某一精益六西格瑪管理改進方案實現了減少缺陷的目標之後，如何鞏固並擴大這一勝利成果就變得至關重要了。
1.提供連續的評估以支援改進。
在企業內廣泛宣傳推廣該改進方案，以取得企業管理層和員工的廣泛認同，減少進一步改進的阻力;將改進方案落實到通俗易懂的文字資料上，以便於執行;實行連續的評估，讓企業管理層和員工從評估結果中獲得鼓舞和信心;任何改進方案都可能存在著需要進一步改進之處，對可能出現的問題，應提前制訂應對的策略，並做好進一步改進的準備。
2.定義流程負責人及其相應的管理責任。
採用了精益六西格瑪管理方法，就意味著打破了原有的部門職能的交叉障礙。為確保各個業務流程的高效、暢通，有必要指定流程負責人，並明確其管理責任，包括：維持流程檔案記錄、評估和監控流程績效、確認流程可能存在的問題和機遇、啟動和支援新的流程改進方案等。
3.實施閉環管理，不斷向精益六西格瑪績效水平推進。
精益六西格瑪改進是一個反覆提高的過程，五步迴圈改進法在實踐過程中也需要反覆使用，形成一個良性發展的閉環系統，不斷提高品質管理水平，減少缺陷率。此外，從部分核心環節開始實施的精益六西格瑪管理，也有一個由點到面逐步推開改進成果、擴大改進範圍的過程。
如何成立精益六西格瑪管理專案組，為什麼說六西格瑪管理需要結合精益呢？
確定績效目標後便成立精益六西格瑪管理專案組，通過精益六西格瑪方法實現績效目標。在最終確定為精益六西格瑪專案前，還得經過評估和風險分析。當然這些評估和分析在標杆分析前已經作過，現在是重新進行，目的是確保專案成功。評估包括必要性和可行性，資源的投入和財務收益預計是必須要重點考慮的因素。精益六西格瑪小組成...
精益六西格瑪與六西格瑪的區別是什麼
精益生產有利於企業節約生產成本，而六西格瑪有利於企業的管理，通過對兩者的有效結合，能夠消除在管理過程中的浪費，同時提高管理的效果。一 精益六西格瑪管理的概述 精益六西格瑪是一種整合了兩種非常重要又相互補充的改進技術的綜合方 精益六西格瑪同時關注減少浪費和消除變異。精益六西格瑪是精益生產與六西格瑪管理...
精益六西格瑪諮詢公司該如何選擇
有接觸過精益六 西格瑪的朋友知道，精益六西格瑪管理法是通過獲取客戶心聲而得到關鍵質量crq s，再通過實施多個精益六西格瑪專案以dmaic模式來達到突破性改善的目標，那麼如何選擇精益六西格瑪專案，選擇專案時須考慮哪些因素呢？這對於改善能否成功，改善效果是否大非常重要呢。首先 專案選擇的基本著眼點 1...