1樓：養含絲
失敗的原因多種多樣，成功的其實都差不多。
1.甲方對mes的預期很明確，同時組織了強有力的專案團隊進行推行，配套建立內部執行kpi。
2.推行相關管理改善，mes跟erp一樣，不僅僅只是一套資訊系統，而是為固化優秀的管理執行流程而存在的工具，因此想要好的結果，那必須首先需要讓內部管理毀櫻流程的改善跟上。
3.經驗豐富的飢餘臘乙方實施團隊，從流程管理到技術實現都能真正起到對甲方的爛滑顧問作用。
4.有效的計劃控制和推行驗收，風險控制等專案管理。
5.內部系統的整合，裝置整合（配套以必要的裝置控制改造）基本上難點都在這些，大多專案效果不好都在以上一點或者幾點挖了太多坑。至於導致這個結果的原因，多種多樣，適合另開貼說明了。
比如前期客戶準備不足，需求不明確，倉促決策等等。
2樓：須妙松
1.企業管理層對mes的認識不猜漏足，沒能意識到實施mes不僅僅是一項技術工作，更是車間的一次生產運作管理模式的變革。很多企業在初期想要匯入mes系統的時候，他們的需求都比較模糊。
這也直接導致企業前期準備工作不足。
2.企業缺少整體規劃，頭痛醫頭腳痛醫腳。目前許多企業越來越重視現場管控方面的革新，特別是對擴建、新建的產能十分強調現代化的管控技術。
3.提供商缺少深入、全面的方法和經驗。目前大多型兆消數服務提供商所提供的生產現場管控技術都只針對單一的技術和理論，例如mes、精益生產、5s管理等，缺少運用各種先進的技術和理論的綜合解決方案。
4.企業脫離現有系統，不考慮與現有系統的整合。能夠考慮實施mes的企業，通常資訊化都有一定的基礎，但很多企業在考慮mes需求時，不能結合當前帆知企業資訊化的應用現狀，沒有考慮清楚整合問題，如與erp系統的整合，與pdm系統的整合，與工藝管理的整合以及車間自動化系統的應用情況等，一味貪大求全，唯功能論。
5.人的因素永遠是決定mes實施成功與否的關鍵。
3樓：網友
1 mes實施後，現場mes系統問題無法有效解決。
2 mes實施後，對原有的流程發生衝突，並起到阻礙作用。現場操作人員和（或）管理人員對mes抵制執行。
3 mes實施後，發現原來還有很多細節問題沒有在專案立項時考慮到，導致mes只能部分實施，或者選擇性實施。
4 mes實施後，需要對操作人員，管理人員進行一系列培訓，若培訓不到位，知識技能掌握不到位，將會導致mes無法有效執行。
5 mes實施，需要軟硬體的支援，若當初考慮不周，將會導致mes執行不暢順，無法即時處理各項資料，各項報表展示緩慢等等。
6 mes實施，通常會和周邊系統進行對接，若彼此之間無法有效協調，則系統之間的介面實施將會變得十分困難。
希望通過mes實施解決那些問題？
4樓：天心天思軟體
中國製造業資訊化走過近二十年的步伐，很多企業始終停留在財務系統，或財務加供銷存的系統上，真正為企業創造核心價值的**鏈管理收效甚微，中國製造業資訊化普遍存在如下共性問題：
1、基礎資料管理差：基礎資料管理薄弱，整合度差，物料**、物料基本屬性、物料清單、工藝路線和工時定額不準確。
2、對資訊化認識有誤：重技術，輕管理；重硬體，輕軟體 、輕諮詢服務。
3、採購計劃太粗放：採購計劃與生產計劃分開編制，採購計劃粗放。庫存資料、消耗定額資料、在製品資料、採購在途資料不及時，不準確，造成採購計劃不準，物資積壓或短缺嚴重。
4、生產計劃不合理：生產計劃是乙個靜態的、分散的、不連續的、按臺套的計劃，不能進行合理的通用件合併，缺乏科學的計劃政策、批量政策、儲備政策、提前期等生產計劃引數。
5、按單生產難管理：按訂單設計(eto)這種生產型別的企業沒有很好的解決方案。專案管理與erp沒有有效整合。
6、**鏈計劃無序：整個**鏈的計劃協調與控制不好。造成採購製造週期長，庫存在製品儲備高，準時交貨率低，客戶響應速度慢，流動資金佔用大，資源利用不充分，生產成本高。
7、財務管理停留在會計核算：財務管理還停留在會計核算的階段，沒有達到管理會計的水平，全面預算管理僅僅在少數企業中開展。沒有實現成本計劃與控制。
8、成本核算模式落後：成本計算模擬人工核算模式，成本核算物件粗，一般只能計算到產品，不能核算到零部件。沒有標準成本，缺乏必要的成本分析。
大量成本資料的採集不是基於製造資料、庫存、車間資料，而是依靠車間會計手工錄入，由於資料不準又無法進行校對，成本失真的情況普遍存在。
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