1樓:匿名使用者
首先你要
bai得到一個自己比較
du滿意的案例
然後根據自zhi己所學知dao識
查詢案例中存在的專問題屬
同時針對每個問題
一一解答其錯誤的根源
提出正確的管理方式或解決方案
如組織機構是否適合、
施工設計組織程式是否規範
施工程式是否存在安全隱患等等
......個人經驗,僅供參考哈
專案管理案例分析
2樓:匿名使用者
專案組織結bai構:矩陣式項du
目管理模式
小王的態度不合適zhi:作為專案組成員dao,應該和內領導做好溝通。
小李的工作
容有疏露:
作為專案經理,對於新來的成員,要快速的瞭解成員的性格、能力及長短處,在工作中,小李對小王的關心,僅僅是建議對方如何工作,而不是瞭解對方怎樣工作,以自己的經驗來判斷別人工作方式的對錯,這犯了主觀經驗上的錯誤,不承認事物的差別性,每個人的做事風格不一樣,只要能很好的完成工作,即是好方法。
再者,作為專案領導,其工作方式不好。即便小王的建議完全沒有意義,也不能一句話否認對方在專案上的積極性。作為專案經理,一方向要抓緊專案進度、質量,另一方面要做好專案成員之間的協調溝通。
小李的作法,會使小王對其有怨言,從而造成工作不努力,不服從命令或執行命令不迅速等問題。所以要改進其工作方式。
3樓:
這怎麼好象是考試題,.....
專案管理案例分析(急)
4樓:匿名使用者
1.直線職能型
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3.尋找合作伙伴, 研究出特有的文化行動優勢,讓合回作夥伴的錢安心交給答你
4.可行,把希望進入高校市場的商家聯合起來,組成一個大的系統網,提供某方面的支援,把聯結他們的力量做成專案管理
5.啟示,大學生創業可以凝結起高知識文化的群體建立企業,站在公司創始人的角度,公司的確長期發展離不開一個完整有效的系統
專案管理,專案時間管理,案例分析
5樓:恆佳pmp培訓中心
合理地安排專案時間是專案管理中一項關鍵內容
,它的目的是保證按時完成專案、合理分配資源、發揮最佳工作效率。
「按時、保質地完成專案」大概是每一位專案經理最希望做到的。但工期託延的情況卻時常發生。因而合理地安排專案時間是專案管理中一項關鍵內容,它的目的是保證按時完成專案、合理分配資源、發揮最佳工作效率。
它的主要工作包括定義專案活動、任務、活動排序、每項活動的合理工期估算、制定專案完整的進度計劃、資源共享分配、監控專案進度等內容。
時間管理工作開始以前應該先完成專案管理工作中的範圍管理部分。如果只圖節省時間,把這些前期工作省略,後面的工作必然會走彎路,反而會耽誤時間。專案一開始首先要有明確專案目標、可交付產品的範圍定義文件和專案的工作分解結構(wbs)。
由於一些是明顯的、專案所必須的工作,而另一些則具有一定的隱蔽性,所以要以經驗為基礎,列出完整的完成專案所必需的工作,同時要有專家審定過程,以此為基礎才能制定出可行的專案時間計劃,進行合理的時間管理。
1、進度失控分析:
任務本身估算出現偏差,wbs本身存在問題;
專案需求偏移也有可能,畢竟專案中需求把控是影響進度的另一大誘因;
進度控制鬆緊不一致在專案進行到一半時常常才發現時間不夠用,進度表經過調整後,誰知道沒過多久進度表滯後又來了。原因在於專案開始時前期太過拖沓,導致進度遠遠落後於進度表;
專案組組建方面一定有問題;專案是各級一把手工程,既然是大型專案,則一定要構建好三層或多層專案組架構;
專案溝通計劃未得到有效管理:例會、週報、月度進度會等;
干係人管理不到位;拖期後未及時採取措施,實施變更加強,以至於分工存在混淆,專案工作拖拉,難以持續;
進度控制迴圈未建立,其包括:
(1)執行計劃的事前進度控制,體現對計劃、規劃和執行進行**的作用;
(2)執行計劃的過程進度控制,體現對進度計劃執行的控制作用,以及在執行中及時採取措施糾正偏差的能力;
(3)執行計劃的事後進度控制,體現對進度控制每一迴圈過程總結整理的作用和調整計劃的能力;
專案監控及應急機制未真正建立;
2、下步行動計劃:
分析存在問題並解釋下步安排計劃,向公司高層申請專案暫停;(可選)
詳細瞭解專案進展狀況,寫出專案執行報告及總結;
明確專案目標,鎖定需求,避免無休止的變更;
重新規劃專案組成員;建立專案高層委員會;
執行專案過程控制機制,重新訂立專案溝通匯報秩序:週報、月報等,明確高層分工;
制定新的專案執行主計劃,重新做專案wbs;
重新制定獎懲制度;關鍵干係人和各級一把手都要縝密考慮;
如果需要趕工,制定趕工計劃與所需資源,制定成本預算報批;
申請專案變更;
重新召開專案動員會,請一把手出面造勢,穩定人心,措施釋出,切中要害;
專案趕工......
3、當然,如果不得已需要有人承擔責任,而專案經理要被撤換,則需要制定好交接程式;
企業專案管理真實案例及案例分析
6樓:傳說
你的告訴要哪個方面的案例呀··不過,這有個案例,僅供參考~~更多案例,
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xx商業公司整體規範化管理匯入專案案例
一、專案背景
山東xx商業公司是以商業經營為主的股份制企業,下設六家經營單位,先後榮獲全國重合同守信用企業、全國誠信單位、全國青年文明號、中國商業名牌企業、省級明星企業等數十項省部級以上榮譽稱號,是山東省重點商貿流通企業和省**重點培育的大型流通企業。
公司實行「環節控制,流程管理」的管理模式和「敞開式辦公,參與式服務,厲行考核監督職能」的工作模式,「每項工作都有標準,每項業務都有流程,每個崗位都有要求」,各項工作形成了完整的流程鏈,上游為下游服務,下游檢查考核上游,初步實現了環節控制。
公司以「尊重、真誠、規範、創新」作為企業精神,遵循「為顧客提供服務、為社會創造價值、為員工謀求福祉」的企業價值觀和「從點滴做起,向規範看齊」的管理理念,形成了優秀的企業文化,確立了「貼近、合作、共贏」的戰略思想,努力成為「資源市場化、經營多元化、管理科學化、顧客價值化、服務社會化」的現代化大型商業企業,致力於「引導消費時尚,創造美好生活」,全面提升家庭生活品質,努力實現客戶、顧客、企業、員工、股東的共存共贏。
二、主要問題
決策制定管理規範化問題:目標體系本身不健全不完整,決策的制定,沒有決策方案的設計、論證和選擇,企業組織的決策權力過分集中,決策責任不清,出現決策失誤,沒有具體的人為之承擔責任。
組織架構設計管理規範化問題:單位、部門和崗位的設定,憑感覺行事,隨心所欲,崗位職責界定不清,崗位工作標準界定不全,員工工作無法發揮主觀能動性,主管對下屬進行考核也只能憑主觀臆斷。
崗位角色管理規範化問題:員工能力素質發展滯後,招聘面試沒有科學的設計,員工的工作沒有真正意義上的績效考核,僅僅依靠上司主管的個人印象打分,員工績效考核的重點不明確,考核內容與企業發展目標脫節,無法通過績效考核來調動員工為企業發展努力作貢獻的積極性。
執行流程管理規範化問題:崗位工作沒有納入企業組織組織執行的統一流程之中,目標模糊,員工都只是為了工作而工作,為了履行職責而履行職責,明哲保身,不求有功,但求無過,該相互配合支援的事,都充耳不聞,視而不見。
企業文化建設管理規範化問題:把企業組織文化建設當作趕時髦的工具,停留在形式上,有響亮的口號和漂亮的形象,可無法起到應該有的管理作用,企業組織文化建設只有投入,沒有帶來必須有的投資回報。
三、解決方案
(一) 決策制定管理規範化的實施
1. 討論梳理公司經營管理決策的問題內容、時效限制和最佳決策責任崗位,健全完善公司決策的三維框架體系,制定《公司決策三維體系管理檔案》;
2. 討論確定公司重大決策制定的分析方法,制定《公司重大決策制定的論證分析和程式控制管理制度》;
3. 討論確定公司決策制定的管理程式,制定《公司決策組織管理制度》;
(二) 組織架構設計管理規範化的實施
4. 清理核算公司的78個子系統的事務工作,制定《公司執行的系統分析檔案》;
5. 討論確立公司單位、部門和崗位的設定管理程式,設定單位、部門和崗位,繪製《公司組織架構圖》;
6. 討論分析確定單位、部門和崗位的工作標準,制定《單位、部門工作標準》和《崗位員工工作標準》;
7. 討論健全公司執行管理的辦法,制定《公司執行一般管理規範》。
(三) 崗位角色管理規範化的實施
8. 梳理招聘管理程式,制定招聘管理制度。
9. 建立員工培訓管理體系,制定員工培訓管理制度。
10. 進行績效考核技術方法培訓。討論確定xx商業公司的員工績效考核體系。
11. 分崗位制定員工工作績效考核表。
12. 進行薪酬管理技術方法培訓,討論制定員工績效考核管理制度。
13. 討論確定xx商業公司薪酬管理體系,制定薪酬管理制度。
14. 計算和核定管理崗位和保障輔助崗位的薪點,確定管理崗位和保障輔助崗位的工資級檔。
(四) 執行流程管理規範化的實施
15. 對照公司執行的四流、二十四個活動、78個子系統,梳理公司執行流程;
16. 討論分析確定不同子流程之間的關係,理清公司執行流程的結構,描繪《公司執行流程圖》;
17. 討論分析確定每一個流程的每一個環節的活動優化思路,分別繪製《系統工作流程圖》和《系統工作流程說明檔案》;
18. 討論確定公司執行流程結構優化調整管理辦法,制定《公司執行流程結構優化調整管理制度》;
19. 討論確定公司執行流程活動優化調整管理辦法,制定《公司執行流程活動的優化調整管理制度》;
20. 討論確定分析確定十大體系中不同流程之間的銜接關係,制定《公司主要執行流程相互銜接的介面責任說明檔案》。
(五) 企業文化建設管理規範化的實施
21. 討論確定提煉公司共同價值觀念,擬訂《公司價值觀念體系說明檔案》;
22. 討論確定公司經營發展管理理論,構建公司經營發展管理的理論,確定《公司經營發展管理理論宣傳提要》;
23. 討論確定藝術化地表現公司共同價值觀念、公司經營發展管理理論、公司規章制度、作業規程、公司倫理、行事習慣的思路,制定《公司組織行為規範全書》;
24. 對照所選擇設計的企業文化目標模式,對公司的其它四個構成部分進行對應清理,制訂《公司員工手冊》。
四、有形成果
(一) 決策制定管理規範化實施的有形成果
1. 《公司決策三維體系管理檔案》
2. 《公司重大決策制定的論證分析和程式控制管理制度》
3. 《公司決策組織管理制度》
(二) 公司組織架構設計規範化實施的有形成果
4. 《公司執行的系統分析檔案》
5. 《公司組織架構圖》
6. 《單位、部門工作標準》
7. 《崗位員工工作標準》
8. 《公司執行一般管理規範》
(三) 角色管理規範化實施的有形成果
9. 《公司員工聘用管理制度》
10. 《公司培訓管理體系及其管理制度》
11. 《員工履職跟蹤管理制度》
12. 《員工績效考核管理制度》
13. 《公司薪酬管理制度》
(四) 業務流程管理規範化實施的工作內容
14. 《系統工作流程圖》
15. 《系統工作流程說明檔案》
16. 《公司經營發展管理體系檔案》
17. 《公司執行流程結構優化調整管理制度》
18. 《公司執行流程活動的優化調整管理制度》
19. 《公司主要執行流程相互銜接的介面責任說明檔案》
(五) 企業文化建設規範化實施的工作內容
20. 《公司價值觀念體系說明檔案》
21. 《公司經營發展管理理論宣傳提要》
22. 《公司組織行為規範全書》
23. 《公司員工手冊》
五、客戶評價
通過規範化管理專案的整體匯入,使企業的管理水平上了一個大的臺階,並且在同國際大型商業公司,國內知名大型商業公司競爭中,取得了不凡的業績,使他們不得不退出市場,這不能不說是規範化管理給企業帶來的優勢,建立的核心競爭力了。
管理學原理案例分析怎麼做管理學原理案例分析怎麼做
具體還要看什麼案例吧。一般的話有的可能會讓你分析大框架 比如戰略管理的步驟，人力資源招聘過程，管理的四項基本職能以及下分的子專案分析。小的話具體到一個理論，比如波特無力模型 戰略管理三個基本策略，霍桑效應，歸因理論，認知失調理論，馬 需求層次理論，赫茲伯格雙因素理論等，具體還是得看什麼案例。如果是做...
企業問題案例分析企業管理案例分析問題
1 公司制定了責任制度，卻又出現責任不清，其原因有二 一是責權不分，導致相互推諉。二是責任制度與 激勵機制脫鉤，導致工作業績好壞不分，傷了員工的積極性。整改措施 責任的基本的理念就是定崗定員，各負其責。不能搞大鍋飯，工作一窩蜂，有成績大家有份，出問題找不出責任者，不能出現荒了自己的田，攪了他人的地。...
人力資源管理案例分析人力資源管理案例分析
首先,很明顯公司還處於成長階段,且上級對人力資源的概念也沒有很好的認識,只是把人力資源部 人事部 當後勤部,沒有認識到人力資源部 的作用 與公司提出以人為動力的 人本原則 倡導 溝通 合作 團隊 奮鬥 的企業文化相違背 而且思想很頑固.其次,是人力資源從業人員自身的素質也不夠,知識也不夠,需要進一步...