1樓：百度使用者
我問了一句，一般各個部門有幾個kpi指標。他說最少的部門也有七、八個。我很驚訝，由於這個朋友所在的系統有六個部門，每個部門的工作性質都不一樣，這樣，整個系統就有至少50個考核指標，我也突然明白了為什麼他們做kpi考核做了近一年也沒有實施的原因。
當然，如果是50個考核指標來考核，我認為沒有實施也是一個值得慶幸的事情。因為，至少還沒有為50個指標來擾亂這個執行還比較平穩的部門的工作。我這個朋友所在企業是一個在管理方面備受業界稱譽的企業，在設計績效指標上面都沒有一個很好的辦法，在其他企業中，就更可想而知。
雖然在很多企業中，都說我們有考核，但如果不能很好的解決績效指標設計的問題，考核的對企業績效的提升的支撐作用應該是非常有限的。績效指標設計不合理至少會有兩個嚴重的問題：
一、 不能夠有效的支援企業的目標和績效，甚至會把企業帶到錯誤的方向。比如，如果績效指標基本上是以各個職能部門為單位設計，各個部門為了自己的績效就很可能會相互推卸責任，從而企業陷入混亂和低效率中。而實際上，各個職能部門之間的空白地帶往往是企業績效改進的最大空間。
另一個方面，備受批評的僅僅關注財務指標的「歷史」做法也反映了人們意識到了這個問題。當然，現在有很多的比較實踐的績效指標設計和考核的方法，但是，要真正應用，是相當困難，除了特別需要企業的管理者的決心和意識的，找企業應該量化的事情是更為重要的。
二、 不能夠執行。在企業中，有很多這樣的情況：一個新的管理方法、工具往往不能執行。
不能執行的原因可能有很多種，最重要的一個原因是指標設計不合理。在一個銷售型企業中，有一個「每週拜訪客戶30次」的指標。這個指標本身沒有什麼問題，但是，這家企業本身的管理對員工的支援、員工本身的素質並沒有達到這樣一個水平：
完成了這個指標就可以帶來企業希望的效益。我們也詢問了這家公司的管理人員，實際上，這個指標只是寫在紙上面，沒有執行，因為大家都做不到。雖然設計績效指標是績效考核中的一個關鍵內容，但不是每個企業都能夠設計出真正有價值的指標。
因為很多企業管理者在管理過程中，會有不自覺的意識：每件事情都需要設計一個指標來考核它的完成情況，也可以輕而易舉的從各種管理資料中找到一大堆各種各樣的指標（實際上往往並不能夠照搬），而忽略了這些事情的真正目標：企業需要完成什麼任務才能夠生存、競爭？
雖然，不同的企業、相同的企業在不同的時期，關注的績效目標極有可能是不同的，設計的績效指標也可能會不同。 但是，一個能夠反映企業需要到達的目標的績效指標系統應該有以下幾個標準： 1） 準確的反映企業的目標； 2） 大多數指標是能夠量化的 3） 能夠激勵人們良好業績的指標標杆 4） 並非是越多越好。
四條標準歸納起來，就是一個觀點：量化正確的事情，並且是我們有限的精力能夠做好的事情。實際上，還有另外一個應該理解的哲語：
並非所有可以量化的事情都值得關注，也並非所有值得關注的事情都可以量化。
2樓：小笳筆喻
一般按照**art原則設計績效考核指標。
1. 績效指標必須是具體的（specific）2. 績效指標必須是可以衡量的（measurable）3.
績效指標必須是可以達到的（attainable）4. 績效指標是要與其他目標具有一定的相關性(relevant)5.績效指標必須具有明確的截止期限（time-bound）無論是制定團隊的工作目標還是員工的績效目標都必須符合上述原則，五個原則缺一不可。
制定的過程也是自身能力不斷增長的過程，經理必須和員工一起在不斷制定高績效目標的過程中共同提高績效能力。
可以參考：
如何設計績效指標和績效標準
3樓：巨蟹小灰灰
一、關鍵績效指標體系的設計
關鍵績效指標中的「關鍵」兩字的含義即是指在某一瞬段一個企業戰略上要解決的最主要的問題。企業層面的kpi**於企業的戰略目標或企業的年度重點工作計劃。在企業的戰略體系建立以後，接下來的工作就是建立相應的績效指標體系以追蹤和檢查這些戰略目標的完成情況。
(一)戰略地圖
戰略地圖用來描述「企業如何創造價值」，確切地說是描述組織如何通過達到企業戰略目標而創造價值。戰略地圖在企業的戰略與企業實際工作之間搭建了橋樑，也在企業的戰略和績效指標之間建立了聯絡。
通過戰略地圖，可以建立起企業的關鍵績效指標，也可以把企業的戰略分解為一系列的「戰略性衡量專案」 。
戰略地圖中的每個戰略性衡量專案可以用一個或數個績效指標來衡量。
通過列出一組戰略性衡量專案以及相互之間的邏輯聯絡，戰略地圖可以把戰略「說清楚，講明白」。
戰略地圖的另一個作用就是提煉企業層面的kpi，即根據地圖對戰略的分解，把戰略化為年度內的戰略目標專案，再根據目標專案的實際情況，通過kpi來追蹤目標的完成情況。
(二)任務分工矩陣
務分工矩陣就是為了完成任務分工而設計的工具。根據企業各部門的職責分工和業務流程，把戰略地圖中的戰略性衡量專案落實到各部門。如果工作任務需要哪一個部門去完成，就在相應的地方畫「√」，於是這樣就形成了「任務一部門」關於工作劃分與職責承擔的矩陣。
任務分工矩陣是分解企業的kpi，使企業的kpi落實到部門層面來完成。要註明承擔部門對企業kpi的承擔程度(用百分比表示承擔的權重) 。
(三)目標分解魚骨圖
魚骨圖是質量管理中常用的方法，最早是由日本質量管理大師石川博士首先提出的，所以也叫做「石川圖」，它表示達到目的、目標的方法，因圖形像魚骨，所以叫做魚骨圖。
過運用魚骨圖進行目標分解，其主旨是將通過任務分工矩陣分解到部門的工作任務，運用魚骨圖分解為部門kpi；同樣，這種方法也適用於班組和崗位kpi的設計。運用魚骨圖分解目標並提煉kpi，可以幫助企業在實際工作中抓住主要問題，解決主要矛盾。
魚骨圖分析的主要步驟如下：
1．確定部門(班組、崗位)戰略性工作任務：確定哪些因素與企業戰略目標有關。
2．確定業務標準：定義關鍵成功要素，滿足業務重點所需的策略手段。
3．確定關鍵業績指標。
通過「企業一部門一班組一崗位」的層層分解、互為支援的方法，確定各級單位的kpi，並用定量或定性的指標值確定下來。由任務分工矩陣得到的人力資源部的工作任務(戰略性衡量專案)主要有四個，即隊伍建設、制度建設、企業文化建設、人員發展，分別將這四個工作任務填寫到魚骨圖的「背部」和「腹部」方框內，再根據企業實際情況為每一項工作設計若干kpi，比如圍繞「制度建設」的kpi有四個，即制度建設數量質量、制度釋出時間、制度修改次數、制度投訴數量。
(四)確定關鍵績效指標的原則
在設計關鍵績效指標的時候，必須符合**art原則。
•明確性原則(specific)：kpi必須是明確的、具體的，以保證其明確的導向性；
•可測性原則(measurable)：kpi必須是可衡量的，必須是明確的衡量指標；
•可達成原則(attainable)：kpi必須是可以達到的，不能因指標的無法達成而使員工產生挫折感，但這並不否定其應具挑戰性；
•相關性(relevant)：kpi必須是相關的，它必須與企業的戰略目標密切聯絡，不然也就談不上是關鍵指標；
•時限性原則(time—based)：關鍵績效指標必須以時間為基礎，即必須有明確的時限要求。
（五）關鍵績效指標的內容
一般來說，完整的kpi包括指標的編號、名稱、定義、設定目的、責任人、資料**、計算方法、計分方式、考評週期等內容。在企業所有kpi設計完畢後，可以把企業所有的kpi彙總在一起，組成kpi庫。
(六)關鍵績效指標的分解
為了更好地跟蹤年度指標的完成情況，保證其順利完成，有必要在時間的維度上對指標進一步分解。比如，按照考評週期的不同，把年度指標分解為季度指標以作為季度考評的物件與依據，還可以進一步分解到月份、周甚至工作日的層次，對指標的完成情況進行追蹤。當然，為了完成各種kpi，各層級部門和人員都要制訂相應的工作計劃。
績效計劃就體現了績效指標的目標導向性，即各級績效計劃的完成就意味著績效指標的達成。
二、崗位職責指標的設計
崗位職責指標主要是根據部門和崗位的工作說明書中的「崗位職責、工作內容」歸納總結提煉而成的指標。
工作說明書是組織對各類崗位的性質和特徵(識別資訊)、工作任務、職責許可權、崗位關係、勞動條件和環境，以及本崗位人員任職的資格條件等事物所作的統一規定。
具體區分為：崗位工作說明書(即以崗位為物件所編寫的工作說明書)、部門工作說明書(即以某一部門或單位為物件編寫的工作說明書)。
三、工作態度指標的設計
態度考評與其他考評專案的區別是，不管崗位高低、能力大小，態度考評的重點是工作的認真度、責任度，工作的努力程度，是否有幹勁、有熱情，是否忠於職守，是否服從命令等
四、崗位勝任特徵指標的設計
崗位勝任特徵指標是針對員工成功地完成本崗位工作任務，所應當具備表或者達到的核心能力素質要求而設定的考評指標，這些考評指標一般可以通過企業所構建的崗位勝任特徵模型獲得。
基於勝任特徵模型而確立的績效考評指標，主要是著眼於員工能力素質的提高，並作為員工職業生涯發展的方向和目標。
崗位勝任特徵指標是指那些勝任崗位工作、創造優異績效的能力素質指標。
pci是針對人員所設定的績效指標，適用於對人的考評；而其他指標既適用於組織的考評，也適用於對人的考評，即使是工作態度指標(wai)，也可以用於對部門的考評，這是pci不同於其他指標的地方。
五、否決指標
否決指標(n0—no indicator，nni)是根據企業的實際情況而設定的最關鍵的指標，其關鍵之處在於如果這種指標所對應的工作沒有做好，將對企業帶來直接且嚴重的後果。如果企業或某部門在安全工作上出現問題，則直接否決其本年度所有工作績效成績，其結果是該部門領導人的考評成績為零，本部門的績效獎金為零。
如何進行職能部門績效評價體系設計
進行職能部門 bai績效評價體系設du計方法 第一 企業zhi在引入職能行政dao部門考核時，回需要知道任何一項答考核工作都是有管理成本的，一般而言，一個崗位的量化考核成本基本是本崗位工資的三倍。所以貴企業是否考慮要對職能部門考核呢？基於預算考慮，我們建議 定性加定量 更加符合職能部門特色。第二 職...
設計人員績效考核方案，設計人員績效考核表怎麼做？
依據您的描述貴公司需要的量化是指對設計部人員的績效目標進行設定，要求設定的目標標準必須是量化的。做到這一點，你需要從三個維度 1 考核哪些指標是合適的？建議 考核指標的 主要包括設計人員設計的結果性檔案和過程性節點檔案。掌握對設計人員的結果進行考核的同時，又關注其實現結果的過程性指標，在每一個能夠衡...
求問如何建立培訓考核指標，如何建立績效考核指標體系
績效管理是現代人力資源管理的重要組成部分，而績效考核又是績效管理的最重要一環，這一點已形成共識。關鍵績效指標體系的建立，通常使用的方法是 魚骨圖 分析法，其主要步驟包括 1.確定個人或部門業務重點，確定哪些個體因素或組織因素與公司相互影響 2.確定每一職位的業務標準，定義成功的關鍵因素，即滿足業務重...