1樓：春素小皙化妝品
要建立學習
型組織首需評估組織本身的學習文化，良好的學習文化為建構學習型組織的基本要素。
1、評估組織的學習文化
柯萊恩與桑德斯提出三十六個要項，作為評估組織學習文化的依據，其中有六項要點極具意義，分別為：在組織中有正式結構與非正式結構計劃鼓舞成員彼此分享學習成果，組織能為解決問題與學習而計劃。
組織的每一個層級中學習是被期望且受鼓舞的，人們對於組織懷有遠景並且能去適應工作形態，組織能夠鼓舞成員並提供資源促使成員成為自我導向的學習者，瞭解自己與他們的學習形態籍以促進溝通和組織的學習。
2、增進組織的積極性
當用高壓與逼近的方式來經營組織時，通常所帶來的往往是成員的反抗。相反的若以溫暖與和藹的態度去對待成員，則組織將會展現出其開放性與協調性。
3、在工作場所能安然地思考
安全是人類基本的需求，同時亦為個人與組織在每個成長與發展階段中所不可或缺。創造安全的學習環境需具備三項必要備件：共識的結構：
組織能建立起一個完善的體制，有良好的規範，促使成員能具影響力的行動。
教育：促進成員接受教育，並且支援他們的問題。教育乃意味著幫助成員成功，而非幫他們做事。解決問題的能力：將解決問題當作是一種生活方式。
4、獎勵冒險
每一項新的危機都是學習的機會，可促使組織獲得更多的成功。適當的危機是進步與成功的原料。在組織中建立冒險的文化，是組織繼續生存與發展的要素之一。
5、協助成員成為彼此的學習資源
組織中的成員彼此構成了相互學習的最大資源，在組織中倘若能善加運用之，則往往在提升組織效能上，可發揮出極大的效用。在這方面可先經由成員的自我評價，以深入反思其本身的各項能力與專長，再經由小組資源目錄的建立，以幫助成員瞭解彼此的才能，並據而達到相互學習共同成長的目的。
6、運用學習能力到工作上
在工作場所中，成功的學習具有三種特質：學習須與工作相結合；學習須具有啟發性；學習亦即發現。
7、描繪組織的遠景
在組織中需能清楚的描繪出其未來的發展遠景，以作為成員共同努力的方向與目標。而組織的遠景需凝聚群策與群力由成員共同建立。
8、將組織的遠景溶入生活
學習型組織深受行動理論的影響，強調將組織的遠景轉化為行動，並進一步深入整個生活中。
9、連結系統
學習型組織強調思考，柯萊恩與桑德斯認為組織可朝歷史記憶、目標、規則、繼續進步、反饋、組織中的人員行為等六個方向建立其系統理論。
10、明示組織未來努力的方向
將上述所有的步驟放在一起徹底實行，並接受任何挑戰的機會。同時對於組織未來的發展有明確的方向。經由上述的**，可以發現若要創造出一個現代化的學習型組織，則在組織中至少需建立起「工作學習化、學習工作化」的觀念與作法。
擴充套件資料
成功的學習型企業應具備六個要素：
1、擁有終身學習的理念和機制，重在形成終身學習的步驟。
2、多元反饋和開放的學習系統，重在開創多種學習途徑，運用各種方法引進知識。
3、形成學習共享與互動的組織氛圍，重在企業文化。
4、具有實現共同目標的不斷增長的動力，重在共同目標不斷創新。
5、工作學習化使成員活化生命意義，重在激發人的潛能，提升人生價值。
6、學習工作化使企業不斷創新發展，重在提升應變能力。
2樓：
學習，是人類認識自然和社會、不斷完善和發展自我的必由之路。無論一個人、一個團體，還是一個民族、一個社會，只有不斷學習，才能獲得新知，增長才幹，跟上時代。
建立良好的用人機制，是建設學習型組織的保障。一是要工作育人。傳統的觀念是通過人來工作，要求「以人為本」，核心是尊重人，理解人，關心人，學習型組織在此基礎上又前進了一步，提出了「以工作育人」的新觀念。
這就要求創造良好的工作競爭環境，讓組織成員快樂學習，快樂工作，快樂生活，讓人生充滿陽光思維。二是要大膽用才。任何組織都不乏各種各樣的優秀人才，關鍵在於組織的使用。
現行公務員組織的用人機制總是畫地為牢，墨守成規，循規蹈矩，亦步亦趨，優秀人才很難脫穎而出，想幹事、能幹事、能幹成事、能幹成好事的人才往往多被「中庸」化。組織應當有「不拘一格降人才」的膽略和氣魄，敢於大膽提拔使用表現突出者，使其在合適的崗位上才盡所能，物盡其用。三是要知人善任。
一個人的能力有大有小，水平有高有低，也就是古人說的「術業有專攻」。組織要通過人的工作實現各種目的，人要通過組織提供的平臺施展才能。好鋼用在刀刃上刀就鋒利，用在刀背上儘管還是塊好鋼，頂多也只能是塊默默無聞的「玄鐵」罷了。
因此，要充分發揮組織成員的知識能力和水平為組織服務，更大程度地實現其自身價值，提高工作滿意度，增強對組織的歸宿感和責任感。四是要學以致用。要搭建好學習結果的應用平臺，使組織成員的專業技術才能能夠有充分發揮的舞臺。
加入組織的成員除具備基本的基礎知識外，一般在某一方面都具有一定的潛能或專長，關鍵在於發現和挖掘，放在適合的崗位，就能放射出耀眼的光芒。五是要建立激勵機制。要建立和推行學習認證制度，實行學習獎懲制度和學習情況通報制度，大力推進學用結合制度，對學有所成的優秀人才量材使用，大膽提拔，努力營造能者上、平者讓、庸者下的良好學習風氣和競爭氛圍，使組織成員學習有動力，擯棄滿足現狀、不求學習、學而無用的消極思想，看到燦爛前途的金光大道。
3樓：淅瀝瀝的雨
隨著知識經濟時代的到來，學習型組織成為企業做好知識管理工作和提高競爭能力的必要條件。在《第五項修煉》一書中，彼得·聖吉已經向我們展示了建立學習型組織的一整套方法。雖然這五項修煉基本是從抽象的角度來談的，但卻不能脫離組織結構、管理模式、組織文化而孤立存在。
首先，企業要想將自身改造為學習型組織，必須從建立適合於學習的組織結構入手。學習型組織是以資訊和知識為基礎的組織，其管理層次比傳統結構要少得多。例如當某跨國公司圍繞資訊溝通調整組織結構時，發現12個管理層次中有7個可以剔除。
這些被剔除的層次不是權利層次、決策層次或監督層次，而只是資訊的中轉站。強調組織結構的"扁平化"，儘量減少企業內部管理層次，可以使組織更適於學習和建立開創性思考方式。除此之外，專案管理、團隊工作、介面管理以及並行工程等都有利於組織開展系統性的學習。
其次，在具備了一定的組織結構基礎後，企業還要著重塑造組織的學習文化，培養組織的學習習慣和學習氣氛。要開展經常性的學習，以提高企業整體的學習積極性。
最後，企業要更好地提高自己的學習能力，並注意積極地向外界學習，組建知識聯盟。知識聯盟有助於組織之間的學習和知識共享，使組織能夠開展系統思考。
國外學者指出，知識聯盟將比產品聯盟更緊密和具有更大的戰略潛能，它可以幫助組織擴充套件和改善自己的基本能力，從戰略上創造新的核心能力。因此任何想成為真正的學習型組織的企業都不應忽視知識聯盟的重要意義。
以上從組織結構扁平化、塑造學習文化以及組建知識聯盟三個角度對聖吉先生的五項修煉進行了豐富和充實。學習是一件自主的事，只有自主地、充滿樂趣地學習，才能真正瞭解學習的真諦。因此，在向學習型組織的轉化過程中，不應死板教條。
對於國外的先進經驗，中國企業既不能盲目借鑑和引進，又不能固步自封，而是要根據自己的特點，建立有自身特色的、適應自身情況的新型組織。
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要建立學習型組織，有兩種方法。一種是根據彼得·聖吉的五項修煉所述的方法，另一種是根據近年開始興起的新一代學習型組織的原理。第一種方法前面已經有人介紹過，所以不再多講，這裡介紹一下第二種方法，即利用新一代學習型組織的方法原理，建立學習型組織。
新一代學習型組織強調通過建立有效的學習和創新機制開展創新活動。學習環就是新一代學習型組織的學習和創新機制，是學習型組織的dna。只要在組織內種下不同主題的學習環dna，就可以預期組織發展成為學習型組織。
具體做法就是在組織內設定不同主題的多個學習環，專門從事各方面的創新活動；所有學習環組成一個學習網，這個學習網是一個柔性扁平的非正式組織，與組織原有的管理架構一起構成新的學習型組織。學習型組織就是這樣建立的。
學習環是一個能夠持續進行學習、改良與創新的閉環系統。學習環既是一個運作系統，也是一種組織形式。學習環的活動主體是學習小組，每個小組5-15人，學習小組定期開展學習與創新活動。
學習環的活動共有四個專案，包括提出問題、學習、提出解決方案和建議、檢查，四個專案依次進行，並且互為動力、互相促進。新一代學習型組織就是通過運作學習環進行學習和創新活動。新一代學習型組織理論並不強調個人和組織的修煉，認為只要建立了有效的學習和創新機制，通過長期運作這個機制，就會使組織逐漸具有學習型組織的種種特徵，最終形成理想的學習型組織。
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