1樓：匿名使用者
1. 競爭位勢理論的主要觀點及侷限
1980 年,以邁克爾·波特為代表的哈佛學派提出了競爭戰略理論,並逐漸成為當時企業戰略管理的主流。其理論核心是以企業競爭者、購買方、**方、替代產品、潛在競爭者五種產業結構力量形成的競爭力量模型。波特認為,企業制定戰略與其所處的市場環境是高度相關的,並且最關鍵的因素是企業所在的產業。
五種競爭力量的綜合作用隨著產業的不同而不同,其結果是使不同產業或同一產業在不同發展階段具有不同的利潤水平,進而影響著公司戰略的制定。也就是說,產業的吸引力和企業在市場中獲取的位勢是企業競爭優勢的主要**,為了保持這種優勢,企業必須不斷地進行戰略性投入以構築行業壁壘保持優勢位勢。
競爭位勢理論為解釋企業如何制定戰略和獲取持續超額利潤提供了較為可靠的經濟分析依據,然而該理論卻掙不脫新古典企業理論的束縛。首先,競爭位勢理論認為產業內企業是同質的,企業戰略的選擇取決於企業與市場的外部位勢,未來企業自身發展並不是企業制定戰略所考慮的問題;其次,競爭位勢理論是以「市場—企業—績效」的單向因果關係制定企業戰略的。企業在進入一個新產業時,首先是根據產業的結構吸引力選擇一個產業,然後在競爭者理性假設的前提下,對其戰略作一個合理的判斷後制定一個進入戰略,最後進行戰略性投資,參與競爭。
因此,該理念指導企業很容易導致企業進入一些看起來利潤高、但缺乏經驗或自身競爭優勢毫不相關的產業,進行無關聯的多元化戰略。而現實中卻有很多事實與這種理論推導相悖。
2. 資源基礎理論的主要觀點與侷限
波特的「五種力量模型」忽略了對企業內部的挖潛。因此,以巴萊(barney) 、魯梅爾特(rumelt) 為代表的資源理論學派對此進行了猛烈的迴應。資源理論學派形成了一個分析企業內部資源分配和使用的框架,即以「資源—戰略—效益」的邏輯關係制定企業的戰略。
該框架表達的中心思想是:企業競爭力的差異是由戰略的差異,或者更進一步說是由企業資源差異來解釋的,是一個從資源到戰略再到競爭力的因果關係。而且巴萊認為,對企業的競爭力而言,只有戰略性資源是有用的。
而戰略性資源必備的特徵是:有價值、稀缺、不完全模仿、不完全替代。即從性質上講戰略性資源只能是異質的、不完全流動的。
然而,像競爭位勢理論一樣,資源基礎理論同樣存在著必然的缺陷。首先,過分強調企業內部而對企業外部重視不夠,因而由此產生的企業戰略不能適應市場環境的變化;其次,對企業不完全模仿和不完全模仿資源的確定過於模糊,操作起來非常困難,而且這種戰略資源也極容易被其它企業所模仿。
3. 動力能力理論的提出
1997 年,提斯(teece) 為彌補資源基礎理論的不足,提出了核心能力理論,即動力能力理論。這套戰略管理理論把企業的資源分為四個層次: (1) 公共資源。
它是企業購買的生產要素和獲得的知識; (2) 專有資源。如商業祕密、專利技術這些無形資產,它們屬於戰略性資源; (3) 組織與管理能力。它是指能讓企業的生產要素與專有資源有機地結合起來的組織與管理能力,這是企業在長期生產經營過程中積累形成的一種無形資源。
提斯認為,正是企業的這種能力大幅度地降低了交易費用,而科斯交易成本理論中企業代替市場降低的交易費用只是很小的一部分。而且,這種資源是企業競爭優勢的主要**; (4) 創新能力。動力能力理論認為,針對當今高新 科技 產業的飛速發展和瞬息萬變的市場環境,企業必須具有創新能力,創新能力是企業發展最為關鍵的能力。
動力能力理論強調為適應不斷變化的外部環境,企業必須不斷取得、整合、再確認內外部的行政組織技術、資源和功能效能力。動力能力可以使企業在給定的路徑依賴和市場位勢條件下,不斷地獲得新競爭優勢。因此,戰略分析的基本元素不再是籠統的「資源」,而是有利於形成和維持動力能力的組織過程、專有資源狀況和獲得這些資源的能力的路徑。
組織過程從靜態講是整合和協調,反映一個企業重複某種任務的能力;從動態講是 學習 和新資源或能力的開發;從轉換的角度講是重組資源,即根據環境的變化重新在企業內分配和使用內部和外部資源。而企業的專有資源組成了企業能力的基礎。
2樓：匿名使用者
動力能力理論對企業健康發展具有重大的指導意義。它兼顧企業的內部和外部來考察企業戰略問題,同時將一些新的資產———制度資產、市場資產也納入到 研究 的範圍,企業不但可以利用動力能力理論準確地制定發展戰略、發揮與維持企業的競爭優勢,更重要的是該理論指出,企業可以通過學習獲取和使用外部能力(市場中及其它企業的公共資源和部分戰略資源) ,從而更好地保持企業競爭優勢對市場環境的敏感性
3樓：匿名使用者
內容較多，請參看明茨伯格《戰略歷程：縱覽戰略管理學派》一書
4樓：匿名使用者
競爭位勢理論的主要觀點及侷限
戰略管理過程學派的觀點有哪些
5樓：匿名使用者
戰略管理的發展過程經歷了以下幾個階段：
一、經典的戰略管理理論階段
經典的戰略理論的核心是要求組織適應環境變化,組織內部結構也要隨之發生變化。在戰略實施過程中,組織結構勢必要與戰略相適應。儘管這一時期各學派的研究方法和具體主張不盡相同,其核心思想主要體現在三個方面:
(1)戰略的出發點是適應環境;
(2)的戰略目標是為了提高市場佔有率;
(3)戰略的實施要求組織結構變化及與之相適應。
經典的戰略理論的侷限性在於:戰略制定主要是建立在分析和推理之上,因此其前提是高層管理者對未來環境進行可靠的**,制定合理的戰略並加以貫徹執行。這一前提與經營環境相對穩定的特點相適應。
但是,隨著經濟的日益發展,經營環境的不確定性越來越強,主觀地運用該理論進行推測很難隨環境變化及時地做出戰略決策。另外,經典的戰略理論只是方向性和框架性的,可操作性不強。
二、以競爭定位理論為基礎的戰略管理理論階段
波特的競爭戰略理論的主要內容可以概括為:
(1)產業結構是決定盈利能力的關鍵因素;
(2)可以通過選擇和執行一種基本戰略影響產業中的五種作用力量(即產業結構),以改善和加強的相對競爭地位,獲取市場競爭優勢(低成本或差異化);
(3)價值鏈活動是競爭優勢的**,可以通過價值鏈活動和價值鏈關係的調整來實施其基本戰略。
波特的戰略理論侷限性主要在於:在產業分析中,波特忽略了內部條件的差異,認為競爭戰略在很大程度上依賴於對高利潤產業的正確選擇,因此往往誘導進入自身並不熟悉的領域或採取無關多元化戰略;在對價值鏈分析方面,雖然波特的戰略理論提供了尋找競爭優勢的有效方法,但沒有指出如何根據重要性原則確定的核心競爭優勢。
三、以核心競爭力為主要內容的戰略管理理論階段
「核心能力」理論認為,現代市場競爭主要取決於核心能力的競爭。的經營能否成功,已經不再取決於的產品、市場的結構,而取決於其行為反應能力,即對市場趨勢的**和對變化中的顧客需求的快速反應。因此,戰略的目標在於識別和開發競爭對手難以模仿的核心能力。
另外,要獲得和保持持續的競爭優勢,就必須在核心能力、核心產品和最終產品三個層面上參與競爭。在核心能力層面上,的目標應是在產品效能的特殊設計與開發方面建立起領導地位,以保證在產品製造和銷售方面的獨特優勢。核心能力是長期積累形成的一種獨特能力,是持久獲取利潤的源泉。
「核心能力」理論彌補了波特的理論中注重外部分析的缺陷,提供了戰略思考的新思路,一些經驗實證分析也有力地證實了這一理論的主要論點,成為了經營和管理的重要理論之一。在「核心能力」理論的指引下,戰略聯盟、**鏈管理等戰略方法被普遍認同和採用。這些方法主要是在運用波**值鏈分析並確定競爭優勢的基礎上,進一步明確在經營管理過程中的核心競爭優勢,保證的長期生存和發展。
企業戰略管理的十個學派都各有哪些特點
6樓：
在變革的時代，面臨著種種挑戰，這勢必會導致管理思想的變遷。目前內，管理學對這一容變化比較一致的看法體現在四個方面：由過程管理向戰略管理轉變；由內向管理向外向管理轉變；由產品市場管理向價值管理轉變；由行為管理向文化管理轉變。
毫無疑問，戰略管理將會是這場變革的中心，它將出現許多新動向，對這一趨勢能前瞻性地把握的將會在競爭中處於有利地位。為更好地把握戰略管理的發展趨勢，必須首先對戰略管理理論的發展歷程進行梳理，以便把握其演進的脈絡和規律
企業文化管理理論與傳統管理理論有些什麼異同點
企業文化管理認為，企業管理的基本原則是以人為本，即以尊重人的人格 促進人的發展為中心，成功企業之所以取得成功，不在於它們的資金 技術 裝置 建築物 銷售網路等硬體，而在於有致力於人的發展的企業文化。傳統管理理論主要包括韋伯的科層管理 泰羅的科學管理和法約爾的一般管理原理 其貢獻在於 突出了管理中採用...
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科學管理，泰勒的理來 念 泰勒源對科學管理作了這樣的定義，他說 諸種要素 不是個別要素的結合，構成了科學管理，它可以概括如下 科學，不是單憑經驗的方法。協調，不是不和別人合作，不是個人主義。最高的產量，取代有限的產量。發揮每個人最高的效率，實現最大的富裕。這個定義，既闡明瞭科學管理的真正內涵，又綜合...
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