1樓：
員工培訓，是指一個組織通過教學、案例分析或實際操作等方式，提高和改進員工的理念、知識、技能、態度和行為模式，從而使其按照組織的要求和發展目標，完成和改進本職工作並不斷向前發展的過程。
通過培訓，不僅可以提升員工的個人素質和技能而使員工受益，正如克里曼•斯通所言：「全世界所有員工最大的福利就是培訓」，而且可以提高員工的自覺性、積極性、能動性、創造性和企業歸屬感，來增加企業產出的效益和組織凝聚力，併為企業的長期戰略發展培養後備力量，從而使企業長期持續受益。員工培訓已滲透到西方發達國家現代企業運營的方方面面，成為企業解決實際和潛在問題、提升競爭能力、拓展市場份額、制定發展戰略的核心工具之一，如：
員工入職時，需要培訓；員工績效考評結果未達標時，需要培訓；員工輪崗晉級時，需要培訓；新技術、新工藝應用時，需要培訓；新的管理制度、工作模式和系統出現時，需要培訓；新工作崗位出現時，需要培訓；出現高成本、高故障時，需要培訓；研究開發技術落後時，需要培訓；市場推廣不利時，需要培訓；顧客頻繁投訴時，需要培訓……
但是，在對待培訓這個問題上，當前國內大多數的企業卻長期存在這樣或那樣的錯誤認識和做法：如，許多企業只關注對物的投入而忽略對人的投入，視培訓為成本和負擔，導致企業員工素質下降、觀念陳舊、產品積壓、業務停滯，從而無法生存而瀕臨倒閉；另外許多企業卻又面臨著培訓阻礙發展的另一個普遍問題：受訓後員工離職攀高枝導致關鍵人才流失，從而造成崗位真空，以至於眾多的企業領導人扼腕而嘆：
「不培訓是等死，怎麼培訓了反而變成找死啦？」
如何扭轉對培訓認識的傳統錯誤觀念、如何採取有效措施防止員工受訓後的流失，是解決當前國內培訓發展阻礙的一個關鍵。這方面，一些知名企業的觀點和做法頗值得我們借鑑：
◆摩托羅拉：系統化的員工培訓是企業發展戰略中重要的一部分。
摩托羅拉一貫認為：「人是企業中最寶貴的資源，只有向這些有限的資源提供各種培訓機會並給予發揮的空間，才能釋放其最大的能量，從而培養成一支同行業的優秀人才隊伍，以不斷滿足公司在全球範圍內日益增長的業務需求。」為此摩托羅拉每年為員工培訓投入了大量的人力、物力和財力，規定每位員工至少每年要接受40小時與工作有關的學習，內容包括：
新員工入職培訓、企業文化培訓、專業技能培訓、管理技能培訓、語言培訓及海外培訓等，並同時積極推廣電子學習（e－learning）。
◆惠普：員工培訓是投入產出比最高的投資。
惠普公司在員工培訓方面花的錢遠遠超過著名培訓機構astd調查數以千計美國公司得到的平均水平（每人每年1000美元）。在惠普公司的理念中，員工培訓被認為是投入產出比最高的投資。
其培訓過程由「硬」到「軟」，不斷深化：從「技術業務知識」到「溝通技巧」再到「文化、思維」，體現出惠普在培養人才方面的一種哲理——在需要的時候提供必要的培訓。
◆海爾：貫穿「以人為本」、提高人員素質的培訓思路，建立一個充分激發員工活力的人才培訓機制，最大限度地激發每個人的活力，充分開發利用人力資源，從而使企業保持高速穩定的發展。
海爾集團自創業以來一直將培訓工作放在首位，上至集團領導，下至車間一線工人，根據每個人的職業生涯設計、制定出個性化的培訓計劃，搭建個性化發展空間，提供充分的培訓機會，並實行培訓與上崗資格相結合。
海爾培訓工作的原則是「幹什麼學什麼，缺什麼補什麼，急用先學，立竿見影」。
◆麥當勞：「要使人才培訓後不流失，關鍵要把企業的培訓計劃與員工個人的職業生涯發展計劃融為一體。」
麥當勞認為：要使人才培訓後不流失，關鍵要把培訓與員工個人的職業生涯發展相結合。要計劃一下他在未來的一二年內可能到達什麼位置，讓他清楚上面的職位需要多少人、現有多少人、有多少職位有待升遷和補充。
讓員工感覺到在麥當勞的前途是看得見、摸得著的。
◆博士倫：「因噎廢食不可取，關鍵是未雨綢繆，做好關鍵職位的人才穩定和人才儲備工作。」
博士倫認為：對人才培訓要看得長遠一些，不要因為個別人培訓後跳槽就因噎廢食，關鍵在於防患於未然。
博士**司在接受培訓前與員工簽訂《培訓服務協議書》，規定員工接受某類培訓後在本公司的最短服務年限，如果未滿服務期要求跳槽，則應補償企業的培訓損失。
◆聯想：「辦長久公司的根本大計是百年樹人問題」，我們更看重人才的忠誠培訓，讓企業文化這隻「看不見的手」挽留住受訓人才，方為上策。
在聯想，不論是管理培訓，還是技能培訓，企業文化的培訓始終貫穿其中。每位員工的必修課都包括聯想集團戰略規劃所涉及的培訓、聯想集團戰略調整所涉及的培訓和專門的技術內容培訓，人才培訓與企業發展戰略緊密相聯。
在聯想，培訓人才和留住人才相輔相成：「留住人才的關鍵在於它能為員工提供良好的培訓和發展空間，而培訓則常常是員工感受企業是否在盡心盡力地為他們創造發展機會的依據，是體現企業文化的重要形式。」
上述經過市場千錘百煉的企業培訓觀和培訓操作經驗啟示我們：一個企業若想緊跟時代發展的步伐，適應不斷變化的環境，在無情的市場競爭中發展壯大，惟有建立起注重學習的組織文化環境，樹立良好的學習氛圍，根據實際需求對員工不斷地進行有的放矢的培訓，改進員工的知識和技能，並採取配套有效措施吸引員工、留住員工，開發並提高員工的綜合素質，從而提升企業的整體核心競爭力，方能得以實現。
英國科學家詹姆斯•馬丁研究表明：人類科學知識在19世紀每50年增長一倍；20世紀中期，每10年增長一倍；20世紀70年代，每5年增長一倍；目前，估計每2—3年增長一倍。所以，企業只有強化企業員工培訓機制，不斷進行知識、技能更新，提高員工整體素質，向培訓要效益、以培訓謀求發展空間，才能適應科技的發展，為企業提供合格的人力資源，提高企業的運營效率，使企業永葆活力，在競爭中立於不敗之地。
可以說，培訓工作進行的好壞，越來越直接地影響到企業的運營品質，成為企業能否超越競爭對手的重要指標；員工培訓，已經成為企業進步的催化劑，是企業持續發展、永葆青春的「源」動力。
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2樓：匿名使用者
網上有很多呀，人力資源實操性很強，況且不能照搬或紙上談兵，不然既害了你自己也害了企業。
人力資源管理案例分析：急急！
3樓：手機使用者
年終獎來講，要是根據每年利潤，提取比例，制定方案分配未免也是太傷腦筋。
應該制定系統的薪酬制度，依據年初/年中設定的kpi，年底對比，再依據營業的達成情況，按基本工作的倍數發放，具體各功能人員倍數比例須各功能主管商定。職務職級也會影響年終獎的倍數，謝謝！
薪酬制度本身就是企業的一項保密制度，敬請主管自行商定即可，弄的全員皆知，弄不好會出亂子，謝謝！
4樓：匿名使用者
我也關注，做人事真不容易呀
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5樓：松下
請問你是剛做總經理祕書工作的嗎？男的女的？必須回答才能幫你分析問題！
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6樓：
1、答：首先，作為培訓時間安排不合理，將培訓時間安排在週末的晚上，與大多數員工的週末娛樂時間重合。而且時間安排過晚也不方便員工下課後回家乘車。
其次，作為培訓內容的安排不合理。培訓「課講的好，內容充實」，但是作為本身是生產線上的工人和質檢的操作問題，缺乏管理意識，那就不應該只僅僅用講授的這種單一方式來培訓。
另外，在培訓第一次課上發現學員流失嚴重，沒有及時調整培訓時間和方式，也是培訓方案設計不合理的地方。
2、答：課程分為兩部分：第一可以安排在上班時間的每週某個下午臨下班前一個小時，做簡單的質管知識授課。
第二部分可以採取現場操作培訓的方式，請內部培訓師在生產線、質檢環節進行操作講解，並落實到每個人的培訓課程操作實踐打分制的方式來作為培訓評估的一個重要標準。
ps：這道題我有點印象是看到某公司的內訓的題庫裡的，該不是你正在接受這個內訓吧？
7樓：匿名使用者
選在週末時間不好，本應該是休息的時間，哪一個有心思聽你講課呢，效果不明顯。如果要想都能積極參與培訓，可以這樣做：第1是授時間選在週五下午的最後兩小時（講完下班回家）；第2是安排在週末，對參加培訓的照正常加班計算工資，未參加的可以進行適量罰款，或設計一些激勵措施。
培訓如果頻繁的話就要把培訓時間避開公休時間，偶爾一次在公休時間進行還是問題不大的。
8樓：匿名使用者
1.培訓肯定是要搞的，因為培訓本身它就是一個好事情。
2.培訓參會人員越來越少，這肯定是有原因的。我建議人力資資源部可以在每次搞完培訓後做個培訓滿意度調查表，聽聽大家對培訓的態度和看法。
3.我覺得培訓中可能缺乏更多的員工互動環節，導致員工積極性下降從而參會人員越來越少。
以上便是我的看法，希望對你能有所幫助。
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9樓：匿名使用者
網上搜尋管理案例就好了
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10樓：匿名使用者
行政管理中提出,以人為本的管理是員工在群體中的作用與其所需的目標,並非每個員工對福利的要求都是一至或一程不變的
11樓：易嘉淼
這些公司採取的是工作豐富化、工作輪換、多元職業發展以及培訓提升等方式來避免員工處於「停滯狀態」，原理是：
一、工作豐富化和工作輪換使員工承擔更具挑戰性的工作，從中獲得工作成就感；
二、多元職業發展通道則解決了價值認可的多元化問題，專業上的發展同樣可以獲得相應的認可，從而激發專業人員的工作積極性；
三、培訓機會能幫助員工提升和成長，從而感受到被公司重視、獲得尊重，且對自己的發展前景更加有信心，能更好的保護員工的積極性。
12樓：
答：職業生涯管理就是一個人對自己所要從事的職業、要去的工作組織在職業發展上要達到的高度等做出規劃和設計併為實現自己的職業目標而積累知識、開發技能的過程。它一般通過選擇組織、選擇工作崗位，在工作中技能得到提高、職位得到晉升、才幹得到發揮來實現。
大陸銀行通過設立技術職務和管理職務兩個階梯，使員工從不同渠道得以晉升提高，使員工能有實現自我價值的成就感。還通過現崗培訓學習等方式，避免了職工出現職業倦怠情緒的產生和蔓延，使員工對自己的工作保持成就感和新鮮感，有力地促進了工作地開展。員工可以從更富有挑戰性的職業和豐富的工作內容中得到快樂和成就感，而企業也從具有獻身精神的員工所帶來的績效中獲得利益，實現雙贏的目標。
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首先,很明顯公司還處於成長階段,且上級對人力資源的概念也沒有很好的認識,只是把人力資源部 人事部 當後勤部,沒有認識到人力資源部 的作用 與公司提出以人為動力的 人本原則 倡導 溝通 合作 團隊 奮鬥 的企業文化相違背 而且思想很頑固.其次,是人力資源從業人員自身的素質也不夠,知識也不夠,需要進一步...
人力資源培訓案例，人力資源管理方面的案例
我認為這是正常現象。只是我公司的做法是，通過考試費用公司付。不通過自付。給樑明換一個職位 因為樑明覺得自己的工作已經到了巔峰，沒有激勵因素了。作為管理者，可以給員工設定一個他們感興趣的目標，如增加工資或者提供公費旅遊的機會，但是對於樑明來說，他認為現在的工作太過單調，那麼應該給他更換崗位或者瞭解他現...
關於人力資源案例分析題，高分求人力資源管理案例分析答案
一 出現的問題總體來說，是老總的人力資源觀出現不正確。而細項則為 用工方式不對，不應出現集體性季節用人。部門功能設定不到位。銷售部門人員不僅僅在銷售旺季的時候才能體現功能。用人觀念也不對。只是因為需要你時才提出高薪，是否公司每個部門都可以這樣唱一齣戲來提升自己部門的砝碼呢？二 解決對策 一 對當前問...