1樓：空山僧
共同點：將工作或物件分為若干部分進行管理
管理流程化：將若干管理過程、作業分別設定好起點、斷點，各過程之間都有輸入和輸出，設定對輸入和輸出的判定標準，不同的過程是不同的人進行管理、負責，若干過程的管理就流程化了。
管理過程化：將管理物件細分，對每一個細分物件的管理方法、手段、實施步驟加以明確，設定判定基準，這樣，如何進行管理就能夠說清楚了。
2樓：笑笑來著
管理流程化和管理過程化都是將管理程式（即操作步驟）化。不管怎麼解釋，其本質都是將管理細分為簡單的步驟，抓住其中主要環節。流暢的完成組織目標。
請問流程化管理和制度化管理的區別是什麼？制度化管理中的制度其實就是流程呀？
3樓：綠水青山
1、制度化管理 是以制度規範為基本手段協調企業組織集體協作行為的管理方式。制度化管理是企業成長必須經歷的一個階段，是企業實現法治的具體表現。
制度化管理是由德國管理學家馬科斯·韋伯提出。制度化管理的實質在於以科學確定的制度規範為組織協作行為的基本機制，主要依靠外在於個人的、科學合理的理性權威實行管理。就是制度化管理。
2、流程化管理是指以流程為主線的管理方法。強調以流程為目標，以流程為導向來設計組織框架，同時進行業務流程的不斷再造和創新，以保持企業的活力。流程化管理是在管理大師哈默提出的流程再造的基礎上發展而來的。
在哈默提出的流程再造中，所謂流程有兩個關鍵要素：一個是顧客；一個是整體。
3、制度化管理中的制度，不是流程。流程是制度的落實節點，制度是指導流程操作的規範。制度是約束流程如何做，流程是制度由哪個崗位落實執行。
流程管理與流程化管理有無區別
4樓：匿名使用者
兩個概念有點類似，但側重點有所不同：
流程管理，強調的是對流程的梳理、優化、再造，即對流程進行管理；
流程化管理，強調的是基於流程、以流程為主線的管理方法，以改進企業管理。
可以這樣理解，流程管理是流程化管理的基礎，流程化管理是流程管理的延伸和擴充套件。
流程管理（process management），是一種以規範化的構造端到端的卓越業務流程為中心，以持續的提高組織業務績效為目的的系統化方法。它應該是一個操作性的定位描述，指的是流程分析、流程定義與重定義、資源分配、時間安排、流程質量與效率測評、流程優化等。因為流程管理是為了客戶需求而設計的，因而這種流程會隨著內外環境的變化而需要被優化。
企業流程管理主要是對企業內部改革，改變企業職能管理機構重疊、中間層次多、流程不閉環等，使每個流程可從頭至尾由一個職能機構管理，做到機構不重疊、業務不重複，達到縮短流程週期、節約運作資本的作用。流程管理的三種不同層次流程管理是優化與**商有關的業務流程，比如**、**、計劃、簽約、庫存控制、資訊溝通等。**商的績效很大程度上受採購方的流程制約。
例如**流程 中，如何確定最低庫存、最高庫存，按照什麼頻率更新、傳遞給**商，直接影響**商的產能規劃和按時交貨能力。再如**，不同種類的產品，按照什麼頻率補 貨，**點是多少，採購前置期是多少，不但影響到公司的庫存管理，也影響到**商的生產規劃。
流程決定績效。管理層可以通過動員、強調達到一時效果，但不改變流程及其背後的規則，這種效果是暫時的。流程管理和改進的關鍵是確定目標和戰略，書面化流 程、實施流程，確定責任人並定期評估。
在此基礎上，開發一系列的指標，確保流程按既定方式運作，並與前面講的按時交貨率、質量合格率等掛鉤。這樣，從流程 到績效，再由績效反饋到流程，形成一個封閉的管理圈。值得注意的是，流程改進更多的是漸進而非革命，因為每個公司總有現行的流程，不大可能推倒重來，要通過不斷微調來優化。
流程化管理是指以流程為主線的管理方法。流程化管理是在管理大師哈默提出的流程再造的基礎上發展而來的。在哈默提出的流程再造中，所謂流程有兩個關鍵要素：一個是顧客；一個是整體。
流程的定義中最重要的一個因素是「顧客」。關於企業流程的觀點就是顧客的觀點。對顧客來說，流程是—家公司的精髓。
顧客並不清楚或關心公司的組織結構或它的管理哲學。顧客只注意公司的產品和服務，而所有的產品和服務都是由流程產生的。因此流程的觀點要求我們從顧客出發，從他們對我們的要求出發，來設計我們的工作。
另外，流程的觀點並不是著眼於孤立的單個任務，而是著眼於為一個期望的結果作出貢獻的整個一群任務。在流程的情況中，狹隘的觀點是無濟於事的。每個人只關心他自己的責任是不行的，不管這些責任完成得多麼好。
當這種情況發生時，不可避免的結果是工作中相互矛盾、相互誤解和犧牲整體利益來取得區域性的最優化。流程的工作就要求每一個有關的人員向著一個共同的目標；否則相互衝突的目標和狹隘的計劃會損害積極性。
由此可見，所謂流程必須是以客戶導向，以公司整體目標為出發點的。再回頭來看看我們許多企業所謂的流程，大部分都是由各個部門為主體，設計自己的工作程式，他們缺乏公司整體性，更缺乏客戶導向，只是基於職能需要而各自經營自己的「一畝三分地」。
流程化管理模式源於業務流程再造（bpr）， 2023年管理大師michael hammer首次將reengineering引入企業管理界，提出了業務流程再造的概念，從此reengineering一詞，便以全新的面貌和新的內涵為管理界所認識和重視：bpr就是以流程為導向，從企業戰略和顧客需求的角度出發，以創造更大的價值和更多的顧客滿意度為最終目標的改造流程以提高企業競爭力為目的變革。換言之，流程化管理模式是一種基於業務流程進行管理、控制的管理模式，代表著一種對新的企業組織工作模式的追求。
流程化管理的職能化管理與流程化管理的區別
5樓：手機使用者
具體來說，兩者的區別表現在以下五個方面：
——目標不同。在職能化管理中，科層制的管理體系使得每個部門、每個員工都以取悅自己的上級為目標，因為上司掌握著員工的職級、薪酬。這樣，各個部門的目標、利益往往不一致，有時甚至發生衝突，導致整個企業的目標和利益也難以統一。
在流程化管理中，強調以共同的最終輸出為目標，每個環節都不是彼此孤立的，都是為這一目標服務的。一套規範的完成工作的程式並不意味著就是流程，真正的流程管理應該是每個環節都以流程最終輸出結果為目標。相關人員都要對流程輸出負責，要優化自己的工作，並及時發現和解決異常情況。
——視角不同。職能化管理以各部門/專業工作為視角，強調個別部門/個別專業的績效，通常以內部專業管理為中心。而流程化管理則把全域性性、整體性作為視角，它把整個業務、管理活動看作一個流程系統，注重過程的連續性，將流程中涉及的下一個部門看作內部顧客，每項活動都面向內部顧客需求，最終使得整個流程系統相互銜接，環環相扣，共同滿足客戶的需求。
如果把企業的效率、效益看作木桶，那麼根據木桶原理，其容量由最短的木板，也就是最弱的專業決定。職能化管理關注的是各個木板的長度，各專業部門都要努力加強本專業的技術、管理水平，但各專業之間的匹配、聯絡卻被忽略了。流程化管理則在關注各專業能力的基礎上，關注專業對整個流程輸出的貢獻以及專業能力之間的協調性，通過不斷尋找、優化企業的「短板」，達到提高企業整體績效的目的。
——工作模式不同。在職能化管理中，職能部門以專業劃分，在企業中形成一個個的利益中心，部門之間的邊界極為明顯，工作流程往往在部門內完成，一旦涉及其他部門，則要通過上級領導甚至公司老總來協調。在流程化管理中，則採取打破組織界限，組建跨部門虛擬團隊的工作模式。
正如摩托羅拉公司的執行長george fisher所說，「組織不是用來服務客戶的，它是維持內部秩序的。對客戶而言，公司內部的結構不僅是無意義的，甚至還造成了服務上的障礙。組織圖是垂直的而服務客戶則是水平的」。
在流程化管理模式下，涉及多個部門的客戶服務不必通過上級的層層命令、協調，而由相關部門組成虛擬團隊來完成，它們不再侷限於專業條線管理範圍內，而是一個個橫向溝通、協作的專案小組。
——文化不同。在職能化管理的企業中，容易孳生官僚、唯上、本位主義、文牘主義的企業文化，組織類似金字塔形的結構，絕大多數人處於三角形的下部，層級式的管理向上延伸，員工的職業發展通道往往就是層級的升遷，一旦「當官」，地位、權利、薪酬都將改觀，因此員工往往看重工作是否達到領導滿意，而不關心顧客是否滿意、企業是否實現價值。此外，職能化管理往往要通過公文、報告、**的檢查校對等手段來實現層層管理，從而導致公文主義、辦事效率大大降低。
相反，流程化管理提倡的文化是無邊界合作的、學習型的、追求實效的。正如前面所提到的，流程化管理要在企業內建立跨部門的團隊合作模式。這樣的工作方式必須依託各部門主動換位思考、團結協作的文化。
各個部門和崗位不僅要掌握本專業在流程中的職責、技能，還要了解整個流程是如何運作的、上下游環節是誰、如何提高整個流程的輸出績效等等。
總之，職能化管理與流程化管理是兩種截然不同的管理理念，職能化管理模式形成的是一套金字塔形的層級命令控制體系，而流程化管理模式形成的是一套以流程目標為導向的扁平化的管理體系，前者的穩定性強，靈活性差，而後者更加靈活，往往可以根據輸入的變化對企業流程進行動態的、系統的調整，但是需要較高的流程控制和管理能力。
專案工程過程和管理過程有什麼不同
6樓：ofweek人才網
施工專案管理的物件，是施工專案壽命週期各階段的工作。廣義的施工專案是指從投標、簽約開始到工程施工完成後的服務為止的整個過程主。它與狹義的施工專案不同。
狹義的施工專案管理是指從專案簽約後開始到驗收、結算、交工時為止的一段過程
企業的流程化管理是怎樣的？
7樓：匿名使用者
流程化管理是管理學方面的專業術語指以流程為主線的管理方法。流程化管理是在管理大師哈默提出的流程再造的基礎上發展而來的。在哈默提出的流程再造中，所謂流程有兩個關鍵要素：
一個是顧客；一個是整體。
主要目的是為了提高公司的整體運營效率。
流程化管理內容：
企業流程管理主要是對企業內部改革，流程管理的三種不同層次流程管理是優化與**商有關的業務流程，比如**、**、計劃、簽約、庫存控制、資訊溝通等。**商的績效很大程度上受採購方的流程制約。例如**流程 中，如何確定最低庫存、最高庫存，按照什麼頻率更新、傳遞給**商，直接影響**商的產能規劃和按時交貨能力。
再如**，不同種類的產品，按照什麼頻率**，**點是多少，採購前置期是多少，不但影響到公司的庫存管理，也影響到**商的生產規劃。
流程決定績效。管理層可以通過動員、強調達到一時效果，但不改變流程及其背後的規則，這種效果是暫時的。流程管理和改進的關鍵是確定目標和戰略，書面化流 程、實施流程，確定責任人並定期評估。
在此基礎上，開發一系列的指標，確保流程按既定方式運作，並與前面講的按時交貨率、質量合格率等掛鉤。這樣，從流程 到績效，再由績效反饋到流程，形成一個封閉的管理圈。值得注意的是，流程改進更多的是漸進而非革命，因為每個公司總有現行的流程，不大可能推倒重來，要通過不斷微調來優化。
流程化管理是指以流程為主線的管理方法。流程化管理是在管理大師哈默提出的流程再造的基礎上發展而來的。在哈默提出的流程再造中，所謂流程有兩個關鍵要素：
一個是顧客；一個是整體。 流程的定義中最重要的一個因素是「顧客」。關於企業流程的觀點就是顧客的觀點。
對顧客來說，流程是—家公司的精髓。顧客並不清楚或關心公司的組織結構或它的管理哲學。顧客只注意公司的產品和服務，而所有的產品和服務都是由流程產生的。
因此流程的觀點要求我們從顧客出發，從他們對我們的要求出發，來設計我們的工作。 另外，流程的觀點並不是著眼於孤立的單個任務，而是著眼於為一個期望的結果作出貢獻的整個一群任務。在流程的情況中，狹隘的觀點是無濟於事的。
每個人只關心他自己的責任是不行的，不管這些責任完成得多麼好。當這種情況發生時，不可避免的結果是工作中相互矛盾、相互誤解和犧牲整體利益來取得區域性的最優化。流程的工作就要求每一個有關的人員向著一個共同的目標；否則相互衝突的目標和狹隘的計劃會損害積極性。
由此可見，所謂流程必須是以客戶導向，以公司整體目標為出發點的。再回頭來看看我們許多企業所謂的流程，大部分都是由各個部門為主體，設計自己的工作程式，他們缺乏公司整體性，更缺乏客戶導向，只是基於職能需要而各自經營自己的「一畝三分地」。
企業管理資訊化和企業資訊化管理有區別麼區別是什麼啊
這個題目有點彎彎繞bai啊。1.企業管du理資訊化,以前的企業管理都是zhi文字記錄,通俗的話說就是以dao人治的手段管理企業,手段落後,資訊閉塞 緩慢。現在轉換為計算機控制 管理。比如制定計劃 安排生產 收集資訊等等。2.通俗的講,就是辦公實現資訊化管理,用一個企業比方各部門 各科室 各生產車間都...
警務化管理是指什麼，警務化管理是什麼
警務化管理是根據公安機關人民警察條例的規定,對警察事務所實施的正規化 規範化和標準化的管理活動.公安院校的警務化管理則通過學管幹部的工作,建立學員規範的工作 學習 生活秩序,是培養公安高素質人才的必經之路.應做到 1.充分認識學員隊管理幹部的地位作用 2.規範學管幹部的工作內容 3.加強對學管幹部的...
標準化管理是什麼意義企業標準化管理有什麼意義？
企業標準化管理體系是企業標準化工作的一個重要組成部分，是加快企業技術進步 加強科學管理的重要手段。標準化的建立，包括管理流程的優化，是提升企業管理水平與運作效率，防範經營風險的重要舉措。標準化管理至少具有以下三方面的重大意義 1 標準化管理是強化公司執行運作力，提高生產效率的關鍵 2 標準化管理是提...