1樓：扶雅柏
360度績效考評方法最早是由intel公司提出並加以實施的。近十幾年來，隨著「人本」管理思想成為西方管理學中的主導管理理念以及網路資訊科技的推廣，以360度績效評估為核心的績效管理體系風靡全球。2023年的一項調查顯示，在《財富》雜誌評選出的排名在前1000位的企業中，有近90%已將360度反饋系統的某些部分應用於職業發展與績效考核中，這些企業包括ibm、摩托羅拉、諾基亞、福特、迪斯尼等知名企業。
目前，在我國一些大型企業尤其是高新技術企業也開始使用360度績效評估系統，並且取得了一定的效果，例如神州數碼、金蝶軟體、李寧公司等。然而國內大部分企業應用360度績效考評方法後收效甚微，有的甚至適得其反，帶來一定的負面效果。
一項針對我國600多家企業進行的調查結果表明：只有三分之一的企業認為通過運用360度績效反饋系統獲得了績效的改善；另外三分之一則認為績效沒有什麼改善；剩下的三分之一則認為這種新方法造成了一定的負面影響。也有學者指出，「360度績效考評是美麗的陷阱，是真實的謊言」。
可見，這種方法在國內實施的過程中存在著一定的問題。
國內企業對360度績效考評的誤用主要體現在以下方面——
濫用：無視企業發展階段
現在部分企業見到360度績效考評在某些企業中取得了成功，便急於進行嘗試。一些企業無視自身發展階段，無論本企業處於哪個時期，都想使用360度績效考評，從而導致績效考評無法達到預期效果。
從企業生命週期層面來看，360度績效考評有一個前提條件就是「三穩定」，即企業的戰略相對穩定、組織架構相對穩定、人員相對穩定。處於初創期的企業，人員配備不夠完善，上下級等工作關係並不十分明確，且企業規模較小，不適合使用360度績效考評；處於成長期的企業，其最大的任務是拓展業務以謀求迅速發展，此時企業內外部情況變化很快，人員不穩定，無法實現基於長期績效改進的360度績效考評；而處於成熟期的企業，由於其戰略目標、組織結構以及人員編排相對穩定，比較適合使用360度績效考評。
誤用：忽視企業規模
上文已經說到，小型的初創期和成長期企業不適合使用360度績效考評，而成熟期的企業一般規模較大。比如一個員工上萬名的大型企業，如果對每位員工都進行360度績效考評，由於同時涉及上級、下級、同事和客戶的多方評價，考核的工作量將十分巨大，同時也將耗費大量的精力和成本。另外，有些底層職位並不存在下級或客戶，多方面的評價**難以尋找，因此360績效考評一般是用於企業的中高層人員。
從企業規模層面來看，由於被考核的多是公司的中高層，200人以下規模的企業中層並不多，如果採用360度績效考評就顯得有些奢侈，因為360度績效考評需要大量的經驗與時間。360度績效考評一般適合那些500人以上的大公司。
泛用：不考慮職位特徵
360度績效考評在某方面取得的成功也吸引了大量的生產型和銷售型企業加入進來，但從成本控制的角度來看，對於生產型和銷售型的職位沒有必要使用360度績效考評。此類職位由於本身具有明確的考核指標，如產量、質量、銷售量等，績效結果易於量化，不需要採用360度績效考評。而不考慮職位特徵，將360度績效考評用於所有職位，必然會增加企業成本，無異於畫蛇添足。
而行政或研發類職位，由於考核指標不清晰，難以量化，所以比較適合採用360度績效考評。
強用：與企業文化不匹配
要成功實施360度績效考評，必須要有相適宜的企業文化，必須得到高層主管的支援。雖然360度績效考評立意甚佳，但也並非所有的企業都適合匯入。
首先，360度績效考評的成功運用是建立在信任、坦誠、開放的基礎上的。360度績效考評發源於西方，西方文化與中國傳統文化有著本質的不同。西方文化強調個人主義，重視自由、平等與開放。
西方員工勇於自我否定，能直言不諱地批評別人，也善於聽取來自各方面的意見。但在中國，儒家文化強調群體至上，崇尚中庸與穩定。中國員工通常不願意變革；不願意批評別人，也不能接受別人的批評；不太願意袒露自己的真實想法。
中國員工對360度績效考評方式在心理上難以接受，使得其在中國企業的推行阻力較大。如果一個企業的文化是重視員工意見與參與，也重視員工的職業生涯發展，則匯入此項制度後，可以獲得來自不同的角度的評價，幫助員工個人的成長。而一個內部溝通不多、環境封閉保守的企業實施360度績效考評就很有可能得不到預期效果。
同時，在國內，許多企業只重視績效評價而並不重視績效溝通和反饋。有的企業在評價過後，即認為整個過程已經結束，將所有資料束之高閣；有的企業甚至非但不對員工進行反饋，反而極力將結果隱瞞。被考核者無從知道自己哪些方面需要改進，更談不上績效的提高。
另外，一個好的制度必須從上而下貫徹執行，也只有高層主管支援，向員工說明考評目的並進行培訓，使企業從上到下都意識到推行360度績效考評會給企業帶來效益，會給個人帶來工作能力、業績的提高，考評才有意義。
錯用：用於結果性評價
我國某些企業在實施360度績效考評時存在對其結果運用的誤區。這些企業將360度績效考評等同於傳統的績效考核，他們把從360度績效考評收集到的資訊直接與員工的獎罰和晉升掛鉤。實踐證明，當360度績效考評是為員工績效的改善和職業發展服務，考評的效果比較理想。
而將360度績效考核收集到的資訊與員工的獎懲或者晉升聯絡在一起，就容易造成考評結果失真。如出於部門利益和個人利益的考慮而利用考核洩私憤，並保護自己。尤其當企業實行末位淘汰或強制分佈考核比例時，360度績效考評更會強化這一趨勢。
360度績效考評並非企業包治百病的良藥，企業應該根據自己的實際情況適當採用。企業可以根據自身特點對360度績效考評加以改造，也可以轉變企業文化以適應考評體系。企業可以從改造績效考評標準入手，考評體系由人力資源管理專家、管理人員和員工共同參與制定；考評不採取打分形式，而是被考評人的上級、下級和相關同事在現場以座談的方式當面進行評價；績效考評前組建績效考評小組，由高層管理人員親自掛帥，以體現高層管理者的重視；營造自由、開放、平等、相互信任、重視溝通的企業文化。
2樓：好評哦哦哦
回答考評內容及考評分數計算：
一）、根據考評崗位不同，分為六類：管理人員、職員、工程師、銷售工程師、技術員、組長/操作人員六類。
不同崗位型別，考核範圍、內容和側重點不同。
1. 管理人員包括：計劃控制能力、分析決策能力、授權與激勵能力、溝通協作能力、工作責任與態度；
2. 職員：專業知識、工作態度、溝通能力、團隊協作、工作責任；
3. 工程師：專業技術知識、工作態度、溝通能力、團隊協作、工作責任；
4. 銷售及應用工程師：專業技術知識、工作態度、溝通能力、團隊協作、工作責任；
5. 技術員：專業技術知識、工作態度、溝通能力、團隊協作、工作責任；
6. 班、組長/操作人員：工作態度、工作業績、工作技能、產品質量意識、發展潛力。
二）、分數計算
360度考核針對不同的崗位類別設定不同的考核**。每份**共有20道題，每題最高分為5分，即每份滿分為100分，打分人可根據對於被評價人的日常工作表現進行打分。如打分人對於個別大專案下的打分子專案情況不清楚，可選擇對於該子專案放棄打分權。
如果出現未打分子專案，則按照其他專案平均得分計算該專案得分（每個大專案下至少需要給一個子專案進行評分）。每個人的考核表由5名考核者共同打分，最終得分由不同考核者的打分乘以權重獲得
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1.什麼是360度考核法?其特點是什麼?
3樓：景田不是百歲山
360度考核法是常見的績效考核方法之一。
360度考核法的特點是評價維度多元化（通常是4或4個以上），適用於對中層以上的人員進行考核，emba、mba等常見經管教育均對360度考核法的實施流程及組織要求有所介紹。
360度績效考核的內容
4樓：阿光
① 自己
自我評價，是指讓經理人針對自己在工作期間的績效表現，或根據績效表現評估其能力和並據此設定未來的目標。當員工對自己做評估時，通常會降低自我防衛意識，從而瞭解自己的不足，進而願意加強、補充自己尚待開發或不足之處。
② 同事
同事的評價，是指由同事互評績效的方式，來達到績效評估的目的。對一些工作而言，有時上級與下屬相處的時間與溝通機會，反而沒有下屬彼此之間多。在這種上級與下屬接觸的時間不多，彼此之間的溝通也非常少的情況下，上級要對部屬做績效評估也就非常困難。
但相反的，下屬彼此間工作在一起的時間很長，所以他們相互間的瞭解反而會比上級與部屬更多。此時，他們之間的互評，反而能比較客觀。而且，部屬之間的互評，可以讓彼此知道自己在人際溝通這方面的能力。
③ 下屬
由部屬來評價上司，這個觀念對傳統的人力資源工作者而言似乎有點不可思議。但隨著知識經濟的發展，有越來越多的公司讓員工評估其上級主管的績效，此過程稱為向上反饋。而這種績效評估的方式對上級主管發展潛能上的開發，特別有價值。
管理者可以通過下屬的反饋，清楚地知道自己的管理能力有什麼地方需要加強。若自己對自己的瞭解與部屬的評價之間有太大的落差，則主管亦可針對這個落差，深入瞭解其中的原因。因此，一些人力資源管理專家認為，下屬對上級主管的評估，會對其管理才能的發展有很大的裨益。
④主管主管的評價是績效評估中最常見的方式，即績效評估的工作是由主管來執行。因此身為主管必須熟悉評估方法，並善用績效評估的結果做為指導部屬，發展部屬潛能的重要**。
隨著企業的調整，一些公司常常會推動一些跨部門的合作方案，因此一些員工可能同時會與很多主管一起共事。所以在績效評估的系統建立上，亦可將多主管、矩陣式的績效評估方式納入績效評估系統之中。
5樓：好評哦哦哦
回答考評內容及考評分數計算：
一）、根據考評崗位不同，分為六類：管理人員、職員、工程師、銷售工程師、技術員、組長/操作人員六類。
不同崗位型別，考核範圍、內容和側重點不同。
1. 管理人員包括：計劃控制能力、分析決策能力、授權與激勵能力、溝通協作能力、工作責任與態度；
2. 職員：專業知識、工作態度、溝通能力、團隊協作、工作責任；
3. 工程師：專業技術知識、工作態度、溝通能力、團隊協作、工作責任；
4. 銷售及應用工程師：專業技術知識、工作態度、溝通能力、團隊協作、工作責任；
5. 技術員：專業技術知識、工作態度、溝通能力、團隊協作、工作責任；
6. 班、組長/操作人員：工作態度、工作業績、工作技能、產品質量意識、發展潛力。
二）、分數計算
360度考核針對不同的崗位類別設定不同的考核**。每份**共有20道題，每題最高分為5分，即每份滿分為100分，打分人可根據對於被評價人的日常工作表現進行打分。如打分人對於個別大專案下的打分子專案情況不清楚，可選擇對於該子專案放棄打分權。
如果出現未打分子專案，則按照其他專案平均得分計算該專案得分（每個大專案下至少需要給一個子專案進行評分）。每個人的考核表由5名考核者共同打分，最終得分由不同考核者的打分乘以權重獲得
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