考核產品經理的績效的訣竅有哪些？

1樓：以心

何對產坦消品經理進行績效考核，所在行業不一樣，公司不一樣，所做產品不一樣，考核的標準也會不太一樣，結合自己的產品工作實踐，對產品經理進行考核可從需求文件、需求評估和優先順序定義、需求管理計劃表、需求變更、專案跟進、工作態度、溝通情況、運營指標和其它幾個大項進行考核，每個大項可以細分成小項，小項根據具體情況具體分析，每個小項的考核評分標準是什麼，每個小項的總分值是多少，佔總分值的權重讓含知百分比是多少，產品經理自己給自己打多少分，產品經理自己對自己的評價是什麼，直接領導給產品經理打多少分，給產品經理的評價是什麼。對產品經理的績效考核，結果不是主要目的，考核只是一種手段，關於在於溝通，肯定產品經理做得好的地方，提出表揚，對於產品經理做出的突出貢獻，可適當給予加分和獎勵；溝通產品經理做得不足的地方，分析造成不足的原因，需要什麼樣的資源去彌補不足，幫助產品經理成老茄長，促使產品經理的專業技能和素養邁上乙個新的臺階。

2樓：網友

績效考核單我覺得，要想績效考核落地，可虧慎攔以按照「一二三四」這樣的思路進行操作：一是做好乙個定位，二是打好兩個基礎，三是提供三個保證，四是重視四大步驟。做好乙個定位做好乙個定位，就是做好績效考核的定位，這銷胡個定位有兩層意思：

一是，績效考核究竟要考核哪些東西。二是，績效考核的目的到底是什麼。第一層意思，績效考核究竟要考核哪些東西呢。

績效考核，顧名思義，就是對「績效」的考核，當然是和「績效」有關的內容，凡是和「績效」無關的，都不應該放到績效考核裡去。屬於行為方面的，放到行為考核裡去；屬於專業方面的，放到專業考核裡去。第二層意思，績效考核的目的到底是。

績效考核的目的，有的說，是為了提高企業績效；有的說，是為了調動積極性；有的說，是為了提公升管理水平；也有的說，是為了戰略落地。對於這些說法，都沒有什麼問題，但我覺得，績效考核的主要目的，就是實現薪酬的合理分配，說白了，就是怎麼把錢分好。我曾經在中人網發過文章，講了績效考核的目的就是為了分錢，有網友留言說，如果把績效考核僅僅定位在孝鋒分錢，那績效考核就會流於形式，就是自尋死路。

這樣的，代表了不少人的觀點。從企業實際操作的角度來看，有三點可以**：一是，除了運用考核進行薪酬的合理分配，我們還有沒有比考核更好的手段。

二是，績效考核如果不和薪酬掛鉤，績效考核的意義又在哪。三是，如果把任何一項管理都上公升到戰略層面，我們又怎麼來解決那些具體的實際問題。這裡我們看看兩位著名的企業家是怎麼說的。

華為的任正非認為，企業有兩件大事：一是怎麼管好乾部，二是怎麼分好錢。他還認為，有時分錢比賺錢還要難。

阿里的馬雲認為，企業留不住人才有兩個原因：一是錢沒給到位，二是傷了人家的心。要把錢分好，就不能僅憑領導印象，不能拍腦袋，總得有個比較科學的辦法，這個辦法，我認為就是績效考核，通過績效考核這個手段，來達到分好錢的目的。

要把錢給到位，並不是說發的錢越多越好，這樣哪個老闆也不會願意，而是主要體現在內部分配的合理與公正，讓大多數員工認為是合理的，是公正的，所以，要把錢給到位，也必須通過績效考核來實現。

3樓：猴94755咀鹿

工作業績：

1．工作目標達祥信成性（人均產能目標、管理目標）。

2．生產安全管理效果（人/物/機/環/法的安全狀態）。

3．相關技術/品質的控制或改良。

4．團隊的穩定性，工作運轉順暢，屬下人員紀律性。

5．6s管理、iso執**況、制度落實狀況。

工作技能：

1．業務知識技能、管理決策的能力。

2．組織與領導的能力。

3．溝通與協調的能力。

4．開拓與創新的能力。

5．執行與貫徹的能力。

工作素質：1．任勞任怨，竭盡所能達成任務。

2．工作努力，份內工作非常完善。

3．責任心強，能自動自發地工作，起表率作用。

4．職業道德與操守，注重個人舉止，維護公司形象。

5．工作的責謹姿輪任感與對公司的奉獻精神。

工作態度：1．服從工作安排，勤勉、誠懇。

2．團結協作，冊檔團隊意識。

3．守時守規，務實、主動、積極。

4．不浪費時間，不畏勞苦，無怨言。

5．工作精神面貌：是否樂觀、進取。

產品經理考核措施有哪些

4樓：小武同學

我們團隊在推行的產品經理績效考核。

概要：我的做法有三個思路。圍繞產品崗3個核心能力的唯獨考核。

1，向上管理能力。2，平行管理能力。3，向下管理能力。

中心思想是okr，做到目標結果可量化。

關鍵指標只採用利潤。即產出-投入。財務指標是成本-支出。直接換算成[錢]的金額。

思路：1、向上管理。

物件導向：產品需求方（boss，客戶，使用者，內部業務部門）。統稱上游。

關聯影響：直接影響產品經理與其團隊的年終獎，公升職加薪考評。對個體收入影響最大。

a、業務指標類。

適用：有直接業務成果的需求。如協助運營做拉新、留存、轉化。

拉新直接採用拉新客戶數。-僅作引數不作考核。

留存採用使用者日活，七日留存率。-僅作引數不作考核。

轉化是okr考核核心指標。拉新的客戶，轉化了多少數量交易或付費。創造多少利潤。

對漏斗轉化模型中關鍵流程的優化，也適用，如原有漏斗從註冊到付費的轉化率是3%，通過流程優化改造後，以月度環比提公升了。然後*客戶量*單客交易平均利潤。就能算出這次優化的收入成果。

b、效率指標類。

適用：通過業務方反饋分析做梳理。

如客服團隊反饋的問題，同一問題如不解決，每月會帶來多少諮詢量，換算成客服的人天成本。

客服以細碎體驗問題居多，通常打包計算，q1季度消除30條價效比高的需求，能節省20人天客服諮詢成本，按客服月人力成本8千來算，季度節省成本就在萬。每個季度持續消除，年節省成本就是萬。

為財務解決的問題同理推算。乙個清結算系統能節省4個基礎財務人力的話，年節省成本就在40萬左右。

2、平行管理。

物件導向：產品經理自身。

關聯影響：遠沒有向上管理部分利潤創造對收入的影響大。但在相同業務團隊中。會基於平行管理評分形成明顯的末位淘汰。通俗說，做不好就準備打包滾蛋。

適用：產品崗日常工作能力考核。

平行管理指產品經理自身能力管理指標量化。

我們做了乙份《精英產品標準》

從能力成長，專業能力，專案管理，職業操守四個緯度打分。涉密內部材料就不全貼了。僅供參考。按照不同階段對不同指標的側重，分值權重會有調整。

物件導向：平行或下游合作團隊（ui，互動，研發，測試，pmo，運維）。

關聯影響：職級晉公升與崗位調動，部分優秀員工型別獎金。

適用：產品經理的團隊協作能力考核。

通常會採用跨團隊評分制和抽樣訪談評分制。

直接影響評分的行為包括情商，需求變更次數，個人影響力，個性等等。

5樓：麥田木馬

對產品經理的績效考核，結果不是主要目的，考核只是一種手段，關於在於溝通，肯定產品經理做得好的地方，提出表揚，對於產品經理做出的突出貢獻，可適當給予加分和獎勵；溝通產品經理做得不足的地方，分析造成不足的原因，需要什麼樣的資源去彌補不足，幫助產品經理成長，促使產品經理的專業技能和素養邁上乙個新的臺階。